Заказать обратный звонокТРЕНИНГИ ПО ТЕМАМ
Календарь
Что важно при обучении топ-менеджеров, как и чему их учить
Эффективность и продуктивность любого обучения заключается в его исключительно гармоничном внедрении как элемента всей системы управления и развития сотрудников. Нередко топ-менеджеры, сами по себе люди довольно продвинутые, высказывают стремление обучаться: «Мне на глаза попалось объявление о полезном тренинге по…, отправьте меня туда». Встречается и такой разговор: «N. постоянно сетует на… Думаю, лучше послать его на обучение». И это кажется логичным, но принесёт ли обучение практическую пользу? Высокий КПД от тренинга для руководителей гарантируется лишь когда само обучение осуществляется в соответствии с системными вопросами развития персонала.
Обучение – системная составляющая
Уровень развития бизнес-организации напрямую зависит от обученности сотрудников. С трудом осознаёшь, что не прошло и 20 лет со времён, когда бизнес-тренинги в России воспринимались как целое событие. И тогда было очень непросто найти профессионалов для их проведения.
Сейчас рынок обучения предлагает широкий выбор тренинговых услуг, удовлетворяющих любые запросы и возможности. Среди этого разнообразия важно выбрать курс, подходящий и необходимый именно вашей организации. Предпочтение отдаётся комплексному решению задач обучения и развития персонала. Формированию плана и отбору учебных программ в обязательном порядке предшествуют оценочные мероприятия по определению потребности в прохождении тренингов. Известны многие методические подходы для проведения этой оценки. Мы приведем в качестве примера одну из таких методик, которая дает понимание, чему должны обучиться ваши топ-менеджеры.
Главный постулат
Топ-менеджеры как мощнейший энергетический центр ускоряют и усиливают реализацию заявляемых макроцелей на основе результатов деятельности всех подразделений компании. Руководители высшего звена преобразуют миссию и стратегию организации в импульсный рабочий сигнал для каждого работника. Вот почему при определении направления развития навыков у топ-менеджеров решающая роль отводится владельцам бизнесов и инвесторам. В противном случае увеличивается вероятность выбора неверных направлений обучения и, кроме того, не будет никакой ценности от такого «самовольного» совершенствования. Часто управленец, перерастая занимаемую должность, не стремится развивать компанию до своего уровня и уходит строить свою дальнейшую профессиональную карьеру в другие компании.
Конечно, директора HR и другие высокопоставленные управленцы со всей искренностью и нескрываемым возмущением высказываются о таком требовании к обучению топов: «Да почему!? Нам ли не знать, что для нас нужнее…». Безусловно, их мнение очень значимо и его нельзя игнорировать. Но важно ориентироваться и на взгляды собственников, объяснить, что основоположники бизнес-компании также имеют свое видение и во многом более объективное. Поэтому все последующие шаги к выбору модели и направления обучения необходимо делать совместно с собственниками.
Действие №1. Профессиональные способности
Этап 1. Создание образа идеального топ-менеджера
Общепринято, что идеальный менеджер- управленец должен обладать как минимум 10-тью профессиональными способностями. Большее их количество, скорее, неуместно: теряется фокусировка на главном, усложняется чёткость границ этих умений в понимании каждого, начинается путаница.Кроме того, выявление каждого необходимого высококвалификационного умения требует больших временных ресурсов и огромного напряжения. В итоге оно оказывается совсем «золотым», хотя при этом абсолютно нельзя исключить влияние субъективности. Она, как правило, всегда сопровождает процесс взаимодействия с персоналом. Нам же остаётся следовать принципам предельной объективности.
Цель достигается более или менее легче, если ориентируемся на соблюдение таких правил:
1) действуем незамедлительно: нам сложно будет судить о правильности решения, если выбор действий откладывать на потом;
2) вмешиваемся своевременно: при необходимости в наших силах вводить срочные корректировки (когда ситуация критичная) или повременить с ними (когда позволяет время), если возникает понимание о переоценке/недооценке определённых умений.
Затем самые достойные умения из всех рассмотренных вносятся в виде табличных данных.
Таблица 1. Модель профессиональных способностей/умений
|
|
Важность |
|
Стратегическое планирование |
|
|
Обратная связь |
|
|
... |
|
|
... |
|
|
... |
|
|
Проведение собраний |
|
Чёткая конкретика в квалификационных формулировках помогает быстро и легко продвигаться в решении задачи. К примеру, способность руководить коллективом – уж очень общая дефиниция, которая может разнится по смыслу даже у двух человек. Понятие стоит разделить на несколько частей с умениями по проведению собраний, постановке задач, распределению обязанностей среди подчинённых и т.д.
Определяем самую важную способность из таблицы (вы же все еще в команде с собственниками?) и наделяем её 10 баллами из 10 по уровню значимости. Когда выделить главную способность оказывается нелегко, тогда высшая оценка присваивается двум равноправным умениям. Допустим, приведённая таблица содержит категории Стратегического планирования и Контроля исполнения. Они вполне могут быть признаны важнейшими.
Далее переходим к понятию второстепенной важности. Допустим, это Делегирование. После сравнения этого умения с важнейшим(и), ему присваивается, например, оценка лишь 8 баллов, а не 10. Схожие манипуляции производим с другими представленными в списке способностями. Так формируется таблица 2.
Таблица 2. Модель профессиональных способностей/умений
|
|
Важность |
|
Стратегическое планирование |
10 |
|
Обратная связь |
7,5 |
|
… |
|
|
Контроль исполнения |
10 |
|
… |
|
|
Делегирование |
8 |
|
Проведение собраний |
5 |
Те, кто изучал бизнес-литературу по этому вопросу, видел, что в ней в большинстве своем речь идет об уже выработанных коэффициентах и факторах. И совершенно ясно, что они носят рекомендательный характер и применять их следует исходя из ваших соображений целесообразности и эффективности. А это может определить только ответственное за результат лицо – то есть собственник. При упрощённой процедуре факторы ранжируются по уровню значимости в оценочном диапазоне 1-10, где 10 – важнейший, а 1 – самый малозначимый. Такой подход отличается большей погрешностью, ведь каждая позиция со своим уникальным баллом, а наиболее ценный фактор в 10 раз «дороже» наименее ценного. Но в реальности подобное почти не встречается.
Этап 2. Не уступает по сложности первому. Содержание этого этапа в переходе от стратегии к тактике, для чего составляется список вопросов, кейсов, других примеров и рабочих схем для оценки профессиональных умений топ-менеджера. К таким разработкам и мозговым штурмам привлекать собственника не обязательно, тем более что ему это может быть неинтересно. Поэтому теперь значительная доля труда и ответственности лежит на HR-руководителе. Разумеется, это не значит, что он должен «пахать» в одиночку.
Для HR-ов доступны литература, тренинги, интернет. Уровень профессионализма эйчаров достаточно высок, в том числе за счёт владения техниками разработки необходимых кейсов и вопросов. В конце концов, можно воспользоваться помощью провайдеров консалтинговых услуг. Поэтому в условиях многообразия инструментов нельзя сомневаться, что эйчары не справятся с этой задачей.
На выходе оценивания, обладает ли топ-менеджер профессиональными умениями, которые являются важными для развития компании, мы должны получить объективный результат. Конечно, у каждого может быть выявлена слабая сторона – здесь вопрос не обсуждения этого качества, а только его констатации и понимания степени характеристики. Но фактически исключается «подсуживание» кому-то из оцениваемых. Когда на недостаток никто из сотрудников не указал, но он заметен для конкурентов, это повод задуматься о лояльности персонала, качестве вашего руководства и уровне доверия, который сложился в компании.
Этап 3. На основе разработанных, заданий, тестов и вопросов топ-руководители проходят проверку устно или письменно. Полученные баллы записываются в таблицу.
Таблица 3. Модель профессиональных способностей/умений
|
|
Важность |
Оценка |
Разница |
|
Стратегическое планирование |
10 |
9 |
1 |
|
Обратная связь |
7,5 |
5 |
2,5 |
|
… |
|
|
|
|
Контроль исполнения |
10 |
7 |
3 |
|
… |
|
|
|
|
Делегирование |
8 |
6 |
2 |
|
Проведение собраний |
5 |
7 |
-2 |
Этап 4. Табличные данные содержат информацию об управленческих умениях, их важности и разнице между показателями. Как раз последний, четвертый столбец даёт понимание, в каком направлении двигаться, на что делать упор при дальнейшем обучении того или иного руководителя. Когда она равна 1-1,5 балла, то считается незначительной и игнорируется.
Важно изначально принять, что топ-менеджеры не идеальны. У всех есть свои изъяны. Для качественных изменений потребуется немало времени. Умения могут развиваться месяцами или даже годами. Лучше определиться с приоритетными. Усовершенствовать всё одновременно невозможно физически.
Интересы компании определяют приоритет в развитии конкретных умений у менеджеров. Топ-руководителю выгоднее развивать навыки, которые получают низшую оценку. Но будет ли это в бизнес-интересах предприятия? Если Обратная связь и Делегирование получают наименьшие баллы, будет ошибкой совершенствовать именно их. Логичнее упор сделать на более высоко оценённый Контроль исполнения, который скорее больше важен для организации. Топ-менеджер совсем немного не «дотягивает» до идеальной оценки в этом профессиональном умении, поэтом имеет смысл сосредоточиться именно на нем. Так будет сохранён баланс, установленный главным постулатом – компания и управленцы топ-уровня развиваются одновременно и следуют одним общим целям.
Другой навык – Проводить собрания – в результате оценивается 7 баллами из 10, а значение разницы получилось отрицательным. Следовательно, топ-менеджеру некуда в полной мере применить это умение на своей должности. Потребность компании меньше, чем его личные возможности. При этом, судя по оценкам, топ-менеджер обладает в этой области ещё большим потенциалом. Это хорошо, но если с другими показателями ситуация схожая, то обязанности руководителя не соответствуют имеющимся у него ресурсам. Он может задуматься о смене компании.
Есть ещё интересная особенность. Улучшение одного менеджерского навыка влияет на совершенствование нескольких других. Это происходит на «автомате»: для развития этих навыков топ-менеджеру не нужно посещать тренинги. Но спустя время улучшится значение развиваемого умения и прочих, взаимосвязанных с ним. К примеру, прогресс для навыка распределения задач среди подчинённых повлияет на делегирование, мотивирование, постановку целей и ряд сопряжённых способностей.
Действие №2. Индивидуальные и деловые особенности
Схема работы с такими качествами руководителей аналогична плану действий с профессиональными умениями (начиная с привлечения собственника вначале процесса):
- характеристики готовятся в виде списка;
- из него определяются 10-15 важнейших;
- каждая из выбранных оценивается по степени значимости;
- итоги представляются в виде таблиц.
Выполнив все пункты плана, данные заносятся в таблицу, похожую на ту, что мы заполняли ранее.
Таблица 4. Деловые и личностные качества топ-менеджера компании
|
|
Важность |
Оценка |
Разница |
|
Высокая скорость принятия решений |
9 |
10 |
-1 |
|
Креативность |
7 |
5 |
2 |
|
… |
|
|
|
|
Стрессоустойчивость |
8,5 |
7 |
1,5 |
|
… |
|
|
|
|
Ответственность |
10 |
8 |
2 |
|
Исполнительность |
9 |
9 |
0 |
Действие №3. Выводы и подготовка к тренингам
На основе двух последних таблиц определяем по 2-3 приоритетные направления развития и обучения руководителей компании. Например, если для нее важнее контроль исполнения, обратная связь, креативный и ответственный подход, выделяем эти факторы цветом.
Посещение тренингов для руководителей обязательно даёт положительный эффект, который измеряется не количеством тренинговых часов или самих тренингов, потому что посещение обучающих программ – ещё не показатель улучшения умений и профессиональных качеств у топа. В предлагаемой методике разработки и реализации планов обучения и развития топ-менеджеров нет места для опции «отбыть номер». В учет идет только то, как получаемые знания и навыки применяются топ-менеджерами в практике реального бизнеса и управления компанией.
Конечно, в подготовке планов обучения и развития руководителей неправильно оставлять в стороне и их личные пожелания к тренингам и обучающим семинарам. Допустим, план обучения согласован с топ-менеджером, но его также интересует развитие умения, которому и так поставлена наивысшая оценка. И вроде бы самой компании не целесообразно удовлетворять такую просьбу (и не нужно, и средства можно сэкономить). Но в таких вопросах всё же следует стремиться соблюдать баланс интересов и пойти навстречу топ-менедежеру. Если в компании кроме бюджета на обучение и развитие сотрудников предусмотрен еще и бюджет на мотивацию, то из него можно оплатить тренинг «по желанию».
Решение логичное и профессиональное: компания не несёт дополнительные расходы и получает более замотивированного топ-менеджера.
ОТЗЫВЫ
Отзыв о тренинге Cross-Cultural Negotiations для сотрудников "Ситибанка"
Профессионализм тренинговой компании определяется не только широтой спектра предоставляемых услуг, но и способностью точно реагировать на запросы…
НОВОСТИ
07 Окт 2022
Бизнес-тренеры Бюро "Акцент" рассказали о секретах обратной связи
30 Авг 2022
Как создать в компании систему менторинга?
