Календарь

Игровой формат корпоративного мероприятия: как получить предложения о решении проблем от пятисот руководителей

Автор - Елена Долинабизнес-тренер, психолог, сертифицированный бизнес-коуч, директор по развитию в Бюро Akzent, куратор ежегодного конкурса бизнес-тренеров «Тренерское мастерство».

Опубликовано в журнале «Управление развитием персонала» (Издательский дом «Гребенников»), №2, июнь 2017 

В статье описан опыт разработки игрового решения для масштабного корпоративного мероприятия. С помощью современного инструментария в деловую игру было одновременно вовлечено более полутысячи руководителей, получена и систематизирована бизнес-информация, интересовавшая заказчика.

Конференции на 100, 500 и более человек для клиентов нашей компании – обычное дело. Ежегодно перед любым крупным бизнесом стоит задача собрать топ-менеджмент компании, подвести итоги предыдущего периода, разработать стратегию и план действий на следующий год, а то и на несколько. По сути, это единственная возможность собраться вместе, обсудить актуальные задачи бизнеса, понять, как меняется обстановка в мире и в отрасли, почувствовать дух единения и осознать, что вся компания согласованно движется в одном направлении, к единым целям. К тому же конференции позволяют повысить вовлеченность персонала, вносят вклад в формирование его лояльности. Формат конференций, как и используемые при их проведении технологии, потерпел серьезные изменения. Если пару лет назад компании собирали своих сотрудников в основном для того, чтобы послушать доклады за отчетный период, то сейчас подготовка конференций становится полем для выработки креативных идей и решений, и каждый заказчик старается разнообразить это событие не только новыми форматами, но и современными технологиями, применяя системы голосования, гаджеты для решения кейсов и пр. Что касается вопроса содержания, то клиенты решают его по-разному. Кто-то проводит мероприятие в виде круглых столов, кто-то приглашает известных спикеров, чтобы вдохновить людей на достижение амбициозных целей, кто-то делает акцент на командообразование и заказывает тимбилдинги. Часто компании запрашивают помощи в организации таких событий в тренинговых агентствах.

"Одним из ведущих трендов сегодня стало использование игрового формата. Для своих конференций заказчики просят разработать игровой модуль, подразумевающий не только наличие развлекательной составляющей, но и возможности обучения и развития"

Один из последних выполненных нами запросов интересен тем, что для заказчика было найдено уникальное решение, не типичное для большинства подобных конференций. На примере данного кейса я поделюсь опытом работы в большом (с точки зрения количества участников) проекте и расскажу о проблемах, с которыми может столкнуться любая компания при подготовке и проведении масштабного мероприятия.

Суть запроса

Запрос от клиента был получен за месяц до назначенной даты события. Надо отметить, что это очень небольшой срок для разработки и подготовки, а с учетом новогодних праздников он становился вообще критическим.

В компании – крупном ритейлере – была запланирована стратегическая сессия, на которой должны были быть подведены итоги года и выработан план действий на следующих отчетный период.  Пятьсот руководителей из центрального офиса и регионов должны были приехать в Москву, чтобы отметить успехи последних лет и спланировать свою работу. Поскольку обсуждений предполагалось много, заказчик решил добавить в деятельность участников элемент игры, способствующий в том числе сплочению команды. К тому же заказчик посчитал важным ненавязчиво напомнить сотрудникам сети о принципах компании (я – часть команды, я – вдохновляющий лидер, я – проактивен, я работаю ради клиента).

Подготовкой таких мероприятий внутри компании обычно занимается отдел персонала в составе от трех до десяти человек. Его сотрудники продумывают концепцию, обсуждают с руководством бизнес-подразделения, какие задачи необходимо решить на данной конференции, выбирают площадку, подрядчиков для разработки и проведения мероприятия, а также для оформления события, сувениров и пр. Отдел обучения и развития, как правило, тоже включается в работу, и мы получили запрос именно от него, но впоследствии контактировали и с HR-, и с бизнес-подразделениями.

В нашей проектной группе традиционно задействованы три человека: менеджер проекта, тренер-разработчик, коммерческий директор или директор по развитию. Иногда этот состав расширяется, например, если нужна работа целого методического центра, для которого одного тренера недостаточно, или если мы привлекаем команду тренеров для реализации проекта. Однако на начальной стадии за содержание обычно отвечает один главный разработчик.

Итак, нам следовало решить, какую концепцию взять за основу, на какое количество команд разделить участников, какие именно задания для игры использовать.  Надо сказать, что у нас был опыт похожих мероприятий и мы собирались опираться на уже разработанную игру «Эпоха перемен», внеся в нее необходимые коррективы.  Определенные сложности вызывали правильное построение логистики и расчет необходимых ресурсов.

Место проведения

Мы приняли решение, что группы должны включать не более 16 человек, чтобы у людей была возможность эффективно взаимодействовать.  При таком раскладе у нас получалось 32 команды. Следовательно, нужно было несколько помещений достаточных размеров, чтобы участники не мешали друг другу при выполнении заданий. К сожалению, в нашей практике часто бывают ситуации, когда разработку игры или обучения приходится проводить до того, как клиент определился с местом проведения мероприятия. Это сильно осложняет работу и может привести в дальнейшем к рискам снижения качества самого мероприятия. Однако в этот раз нам повезло: заказчик уже выбрал гостиницу «Рэдиссон Славянская», где под игру было выделено 10 залов.

Команда тренеров

Следующей нашей задачей был подбор 32 тренеров с равнозначными профессиональными компетенциями, которые смогли бы курировать работу групп. Такие специалисты должны не только обладать серьезным тренерским опытом, но и понимать специфику работы с руководителями, а также уметь работать по предложенной программе и вовремя реагировать на изменения. В подобные проекты мы обычно приглашаем уже проверенных тренеров, у которых на данный момент есть время для изучения материалов и могут прийти на тренировочные встречи.

Однако вскоре нас ждал неприятный сюрприз. В связи с ограничениями бюджета клиент не мог оплатить услуги наших ассистентов и предложил воспользоваться своими ресурсами – внутренними тренерами и специалистами из отдела оценки. Такие ситуации всегда связаны с большим риском и для нас, и для заказчика, но в данном случае другого выхода у нас не было.

Положение осложнялось тем, что часть команды составляли тренеры из регионов, которые должны были приехать накануне мероприятия, т.е. у нас был только один день для их подготовки.  В связи с этим мы постарались максимально быстро подготовить материалы для изучения и отправили их заказчику для ознакомления. 

Забегая вперед, скажу, что частично наши опасения оправдались. Не все тренеры успели в полной мере усвоить информацию (были те, кто постоянно запрашивал помощь, не соблюдал регламент), не у всех был опыт проведения тренингов, что сильно осложняло взаимодействие с группой, многие потеряли голос, не имея устойчивого навыка работы с аудиторией.  Однако справедливости надо признать, что настрой был боевой у всех без исключения, и это не могло не радовать. 

"Учитывая создавшуюся ситуацию, мы сделали вывод о необходимости наличия кураторов, которые должны сопровождать несколько (четыре-пять) групп и осуществлять контроль поддержку работы тренеров, в крайнем случае могут встать на место ведущего.  При проведении больших мероприятий нужно подстраховаться везде, где это возможно"

Многое в таких мероприятиях зависит от профессионализма команды тренеров, и мы стараемся предлагать заказчикам прежде всего наши, проверенные ресурсы. Не всегда это исключительно внутренние тренеры. Для того, чтобы проводить большие мероприятия, тренинговые компании часто привлекают специалистов со стороны, т.к. держать в своем штате 15-20 тренеров на постоянной основе экономически невыгодно. Однако при использовании аутсорсинга есть риск, что приглашенный тренер не справится с поставленной задачей. Именно поэтому мы постоянно знакомимся с новыми кадрами. Прежде чем начать работать, мы проводим собеседование, собираем отзывы, организуем обучение и пилотные тренинги со своим персоналом и, только если человек полностью нас устраивает, начинаем сотрудничать. Хорошим способом найти новых специалистов являются рекомендации коллег. Тренерское сообщество относительно невелико, и почти все друг друга знают. Конечно, на проекты мы стараемся привлекать всех тренеров, с которыми работаем постоянно. Благодаря этому наши заказчики могут быть уверены в качестве предоставляемых услуг.

Формат проведения

На этапе разработки концепции тоже было не все гладко. После общения с директором по персоналу мы получили еще одну вводную: основная задача игры должна быть прежде всего деловой, а не развлекательной и даже не обучающей. Для эффективной работы сети необходимо собрать информацию о проблемах на местах, их причинах и получить от руководителей предложения по их решению.  Таким образом, за три часа нам нужно было решить три задачи: повысить уровень коммуникаций в компании, проработать ключевые ценности (принципы), собрать необходимую бизнес-информацию. При этом сам формат должен был заинтересовать и мотивировать людей, создавая веселую и непринужденную атмосферу. Времени на разработку и подготовку оставалось все меньше, а наши цели становились все более амбициозными.

Разработка концепции

Немаловажной в любом подобном мероприятии является концепция, вдохновляющая идея, которая пронизывает все событие и придает ему особый смысл. Сеть нашего заказчика быстро и успешно росла: открывались новые магазины, завоевывались новые регионы, повышалось качество обслуживания, что приводило к увеличению количества покупателей. Им было чем гордиться и за что сказать спасибо своему персоналу. Тем не менее впереди оставалось еще много новых задач и целей, требующих серьезных совместных усилий.  По ряду причин, символичным для клиента стало число 17, и сюжет всем известного фильма «Легенда №17» удачно вписался в концепцию мероприятия. На второй день конференции был приглашен Владислав Третьяк – выдающийся советский хоккеист, вратарь, который должен был своим выступлением вдохновить руководителей на новые победы.

Соответственно, нам была поставлена задача разработать такую игру, которая бы стала продолжением принятой идеи.

"Из трех предложенных концепций в итоге мы с заказчиком остановились на сценарии, согласно которому 32 команды должны были сходиться в тренировочных матчах и, выполняя задания, зарабатывать очки. Предполагалось, что результаты матчей, отражающие рейтинг команд, выводятся на плазменном экране в фойе, отражая рейтинг команд. У каждой команды был свой маршрут и свой перечень задач. Некоторые задания были универсальными для всех, другие совпадали частично"

В некоторых кейсах участники должны были определять причины и последствия проблемы и предложить действия, необходимые для ее решения профилактики возникновения в дальнейшем. В качестве одного из примеров предлагалось разобрать ситуацию со скоропортящимся товаром.

Были задания, где участнику команды предоставлялась возможность взаимодействовать с «сотрудником компании» и обеспечить ему конструктивную обратную связь, или поставить задачу, или провести мотивационную беседу либо беседу-благодарность (четыре варианта кейса).

Финальным заданием стало составление плана действий по направлениям:

  • повышение эффективности бизнес-процессов;
  • создание сплоченной команды;
  • повышение качества общения руководителя с сотрудниками;
  • повышение уровня клиентоориентированности;
  • развитие сотрудников;
  • улучшение качества информирования;
  • улучшение кросс-функционального взаимодействия;
  • повышение инициативности сотрудника;
  • улучшение контроля;
  • снижение сопротивления сотрудников при внедрении изменений;
  • снижение потерь;
  • оптимизация бизнес-процессов.

Важной составляющей игры стал разработанный чек-лист. Тренеры должны были оценивать работу команды с точки зрения четырех принципов (ценностей), принятых в компании. Таким образом мы реализовали еще одно пожелание заказчика.

Команды зарабатывали очки за качественно выполненные задания (например, при наличии достаточного количества конкретных предложенных вариантов) и за обратную связь, полученную от тренера.

В конце игры предполагался красивый завершающий штрих – вручение подарочных шайб с автографом Третьяка, на которых участники должны были написать свою личную цель на следующий год.

Мелочи и дух современности

Надо сказать, что в таких проектах бывают важны любые мелочи, начиная с выбора принципа деления на команды и заканчивая его внешним оформлением. Здесь мы тоже следовали концепции мероприятия, решив указать на бейджах хоккейный счет (1:1, 5:2, 7:0 и т.д.) в качестве объединяющего признака. Для тренеров были подготовлены специальные таблички-транспаранты, чтобы команды могли быстро найти своего ведущего.

Конечно, не все было идеально – некоторые мелочи мы не успели предусмотреть. Например, оказалось, что, каким бы большим ни был плазменный экран, рейтинг 32 команд выглядит на нем очень мелко. И для нас, и для заказчика это послужило дополнительной информацией к размышлению. Чем раньше начинается планирование мероприятия, тем больше у нас возможностей протестировать, как это будет выглядеть в финале. Отсутствие времени, к сожалению, значительно увеличивает вероятность допущения подобных недочетов.

Еще одним вызовом для нас стало желание заказчика следовать духу современности и вместо распечатанных заданий и кейсов использовать планшеты. Задумка была такая: на гаджет капитана команды приходят задания, результаты выполнения которых команда также отправляет через специально установленное приложение. Поскольку в условиях сжатых сроков задача разработки подобного приложения становилась не реальной, мы решили адаптировать под игру одно из готовых приложений (Telegram). К счастью, наш опыт вовремя подсказал нам, что нельзя рассчитывать только на цифровые устройства. Кроме того, команде из 16 человек было бы просто не удобно читать задание с одного планшета.

"В связи с этим было принято решение продублировать кейс в печатном виде. Также мы постарались просчитать и другие риски – сбой программы или поломка планшета – и раздали тренерам письменные бланки для внесения результатов в ситуации форс-мажора. Однако проблема появилась не там, где мы ее ждали. С программой и гаджетами было все в порядке, но некоторые тренеры не смогли зафиксировать и отправить ответы группы, поскольку не успели полностью изучить полученные накануне инструкции. В итоге нескольким командам пришлось сдавать результаты в письменном виде. К счастью, мы предусмотрели такую возможность"

По технической части мы также сделали для себя ряд важных выводов. Того количества IT-специалистов, которые присутствовали на мероприятии в качестве поддержки, явно не хватило для оперативного реагирования на все вызовы участников. В идеале они должны были находиться в каждой аудитории.  В дальнейшем мы будем настаивать на выделении бюджета под эти нужды.

Заключение

Самым главным итогом мероприятия для директора по персоналу стал отчет на 20 страницах. В нем была собрана вся необходимая информация от регионов, проанализировав которую можно было принимать решение о структурных и функциональных изменениях в компании, оценив включенность руководителей в этот процесс, а также выявлять системные ошибки. Кроме того, документ содержал планы оптимизации бизнес-процессов компании, перераспределения функционала, обучения сотрудников специализированным программам и навыкам коммуникации и другие предложения, например: провести анонимный опрос сотрудников о проблемах с общением, создать систему предоставления сотруднику обратной связи, ввести рейтинг лучших (доску почета), сформулировать требования (новый чек-лист), составить график выходов на смену и т.п.

Важным элементом отчета также стала информация, полученная от тренеров: какие корпоративные принципы были проявлены в наименьшей степени, что требует дополнительной отработки и развития.

Заканчивая описание работы по данному кейсу, хочу заметить, что заказчик остался доволен нашей работой и выразил готовность продолжать сотрудничество в других проектах. В свою очередь, мы по итогам подготовки и проведения мероприятия еще раз убедились, что для качественного выполнения работы необходимо:

  • иметь утвержденную концепцию за два-три месяца до начала мероприятия;
  • располагать вариантами площадок до утверждения концепции;
  • настаивать на использовании тренеров провайдера, а если это невозможно, договариваться о присутствии кураторов групп;
  • обучение тренеров осуществлять заранее, не позднее трех дней до начала проведения мероприятия;
  • продумывать все детали (вплоть до того, где и как группа, выходя из конференц-зала, должна найти своего тренера);
  • договариваться о присутствии достаточного количества специалистов технической поддержки;
  • иметь хорошо подготовленную сплоченную команду.

Сертификаты

Все сертификаты

Благодарственные письма

Все письма

ОТЗЫВЫ
Вечер с экспертом Анастасией Казанцевой «Оценочный супермаркет»

Купарева Наталия,

Большой объем нужной и абсолютно новой информации, которую возможно применять на практике; интересное изложение материала.

Все отзывы

Подписка на новости

БЛИЖАЙШИЕ МЕРОПРИЯТИЯ Календарь событий
СУПЕРВИЗОРСКИЕ ВСТРЕЧИ

Для опытных тренеров, а также для тех, кто хочет им стать, мы создали специальный формат – Супервизорские встречи. Формат проведения: Мозговые штурмы, разбор игр и кейсов, модерация, дискуссии и, приятное дружеское общение

Это интересно
Статьи
Все статьи
Анализ платформ для онлайн-обучения от финалистов конкурса бизнес-тренеров в номинации «Онлайн-тренеры» Анализ платформ для онлайн-обучения от финалистов конкурса бизнес-тренеров в номинации «Онлайн-тренеры»

Участники XII Всероссийского ежегодного конкурса тренерского мастерства в номинации «Онлайн-тренеры» в рамках конкурсного задания провели анализ существующих платформ для онлайн-обучения. Перед ними ставилась задача отразить особенность существующих решений,… подробнее

14 приемов профессионального владения флипчартом 14 приемов профессионального владения флипчартом

Что является непременным атрибутом современного тренинга, модерации или фасилитации? Наглядным пособием, без которого сложно рассчитывать на эффективное восприятие учебного курса и ведение дискуссии? Правильно, это – флипчарт. подробнее

Видео
Все видео