Заказать обратный звонокИнтервью с Мариной Горбачевой (директором департамента корпоративного обучения Росбанк)
Марина, у вас такой прекрасный учебный центр. На самом деле, необыкновенный. Мы ставим его в пример многим нашим коллегам после того, как у Вас побывали.
Мы можем экскурсии проводить, у нас гости бывают очень часто.
Про учебный центр
Что бы Вам хотелось рассказать о нем? может быть, о программах? Вы же делаете инновационные вещи. Как Вам это удается?
Давайте начнем с организации, чтобы было понятно, в каком контексте мы работаем. Очень много важных задач, которые постоянно меняются, поэтому на наш департамент всегда смотрят с некой надеждой- это те самые люди, которые обязательно возьмут в свои руки все эти изменения и как-то помогут всему остальному банку их воплотить.
У группы Сосьете Женераль в этом мире очень серьезные амбиции, существует она уже много лет и в Европе занимает достаточно высокое место. Один из самых надежных европейских банков. Поэтому, конечно, все представительства в других странах стараются соответствовать высокой марке.
Росбанк тем более, потому что на Россию особые виды. Россия мало того, что самый большой регион за пределами Франции, как по количеству людей, так и по нашему региональному присутствию, так и, конечно, один из самых проблемных.
Мы такие большие, и у нас всегда все нестабильно в экономике. У нас все сложно в законодательстве, для банковской сферы это является препятствием. У нас не все, как у людей. Все, что понятно французам, нам непонятно. Ну и наоборот. Соответственно, мы всегда ищем людей, которые готовы ко всему. К любым поворотам судьбы, задачам. Не всегда повороты бывают приятными, задачи тоже бывают весьма специфическими, связанными с уходом-приходом в какой-то регион, открытием-закрытием офисов. Они могут быть как с плюсом, так и с минусом, поэтому мы немного такие бесшабашные и креативные, нам приходится из разных ситуаций выкручиваться. Пойди туда, не знаю, куда, принеси то, не знаю что. Ну и, желательно, прямо сейчас.
А лучше вчера
Да, лучше вчера. Наш департамент работает, как департамент, с 2010 года, в этом году нам 5 лет. Состоит он из разных людей. С 2010 года пошло объединение Росбанка и Сосьете Женераль Восток, который являлся на тот момент представительством.
Сосьете Женераль Групп развивался в России исключительно по французским традициям, строился очень «а-ля франсе». И Росбанк, такая вот российская машина, очень серьезная, с большим региональным присутствием, с большим количеством персонала, с хорошим положением на рынке. Но с другой стороны, очень сложный банк, потому что структура большая, иерархическая, с достаточно авторитарными принципами руководства. И Сосьете – полная противоположность. Маленькое, хорошенькое, демократичное. Так по-французски – чтобы всем было приятно, чтобы хорошая была репутация. Эти две структуры каким-то образом нужно было объединить. Абсолютно разные культуры, подходы, очень разные люди. Психотипы практически противоположные.
Можно сказать, что, на самом деле, нам очень повезло с нашим департаментом. Почему? Потому что на стороне Росбанка месяцев 8 работал француз, который занимался обучением. Если бы там был не Паскаль, я не знаю, как бы все произошло. На момент, когда мы с ним в июле 2010 года встретились и познакомились, в Росбанке было маленькое подразделение, у нас тоже было маленькое подразделение, мы встретившись поняли, что нам, собственно говоря, ничего не мешает начать процесс объединения. Здесь 8 человек, здесь 8 человек, итого нас 16.
И мы стали думать, на какой базе будем объединяться, организация будет называться Росбанк, но на тот момент это еще не было известно. Пока были только наметки, не было еще официального названия. Мы решили, ну хорошо. У нас большая база, это Росбанк, и, скорее всего, на этой базе это все будет юридически строиться. И мы перевели 8 человек в Росбанк. При этом ни одна организация ничего не почувствовала. А мы почувствовали, потому что были первой организацией внутри организации, которая сказала, что будет работать на всех. У нас было большое желание, у нас была огромная поддержка со всех сторон. Сыграло большую роль то, что мы были первыми, никто не знал, как это делать. Ну и на нас тренировались – если мы уж 8 сможем перевести, то и 2000 как-нибудь сможем. При этом было забавно, потому что у нас было две площадки. Мы сидели в разных местах, у нас были разные бонусные пакеты, все было разное. И все это требовало энного количества переговоров. Чтобы их как-то друг с другом согласовать, чтобы они были одинаковые.
И вообще, хотели люди перейти из одного красивого места в другое, как нам казалось, не очень красивое? Где будем сидеть? Как будем объединять IT-поддержку? Мы работаем на web-soft, Росбанк работает на web-soft, но на старой версии. У нас Outlook, у них Lotus Notes, в общем, вот такая вот ситуация. Мы все это начали решать и решили очень хитрым способом. Поскольку у нас было мало времени на все про все, с сентября по декабрь надо было уже все сделать, начиная с декабря 2010 года, а лучше еще раньше, начать функционировать как единый организм, мы решили, что оставим обе системы. У нас у каждого к декабрю было по 2 компьютера.
Понятно
Не было другой возможности, чтобы и почтовые системы, и поддержку, и курсы – все это вместе объединить. Поговорив с персоналом, друг с другом помозговав, решили, что мы начнем так. А там дальше потихонечку будем с айтишниками работать.
Самое интересное, что уже в январе мы открыли учебный центр в Санкт-Петербурге. Он был тоже объединенный. Но в Санкт-Петербурге у нас не было ничего, поэтому мы все делали на базе Росбанка изначально. Но при этом они тоже, как наши представители, должны были работать в двух системах. Поэтому мы им тоже загрузили по 2 компьютера. И начали так работать. За 5 лет мы открыли 8 учебных центров, сейчас у нас их 7, потому что в рамках новой функциональной модели в рознице объединили дирекции, и в Сибири у нас стала одна большая Сибирь. Раньше была Западная и Восточная, поэтому учебных центров стало не 8, а 7. Но при этом в другой части Сибири у нас остался свой филиал учебного центра.
Естественно, мы стали делать общие программы. Да, нам тоже надо было понять, в чем разница, куда развиваемся. Это было довольно сложно, могу сказать Вам честно, потому что все были заняты именно процессом объединения, юридическими и стратегическими вопросами, а они были непростыми, на уровне Парижа.
Нужно было точно понимать, куда будет развиваться сеть. Будем ли мы использовать то, что есть в БСЖВ, или мы будем расти на базах Росбанка. И у нас был огромный-огромный проект по реформированию розничной сети, он длился 3 года. Мы полностью перестраивали сеть и в том, и в другом банке. У нас получилось нечто среднее. Мы старались это делать отчасти по образу и подобию французской розничной сети, которая достаточно большая во Франции. Но очень многие вещи у нас были другие, поэтому приходилось в рамках проекта часто общаться с коллегами и делать так, чтобы этот процесс был адаптирован к нашей реальности и непрерывен. Мы не могли ни на секунду прерваться и сказать, что мы не можем кого-то научить. Люди-то приходят и уходят. Куда бы они не приходили – в БСЖВ или в Росбанк, люди должны были получать знания. Многие вещи нам приходилось делать буквально на коленке, потому что мы персонал только набрали, а через месяц все закрывается или их переводят в другое место. Наш проект был эпохальный для обоих банков.
Я могу себе представить, какой ценой это все давалось.
Колоссальный опыт, типажи разные. Мы многие вещи тормозили, потому что люди просто друг друга не слышали. Просто с двух разных полюсов. Очень большое количество людей за одним столом, у нас проектная команда была какая-то невероятная, 30 человек. Мы часто встречались, много времени уходило на переговоры. Я такого никогда в своей жизни не видела, чтобы мы таким количеством людей все решали. Конечно, с течением времени все это поменялось, и даже внутри проекта у нас происходило очень много изменений. Именно в тот момент у нас появилась идея - должны набираться людей, готовые в такой ситуации работать. И они должны уметь все. И рулить, и водить, и упорно чего-то добиваться, где-то хитростью, где-то не мытьем, так катанием, по-всякому, по-разному. И отсюда родилась наша креативная программа обучения для тренеров, которая учила играть разные роли, понимать, что эти роли могут меняться по ходу по нескольку раз, что нужно уметь взаимодействовать с людьми от уровня специалиста до председателя правления, нужно уметь привлекать союзников и искать пути, стараться управлять своими эмоциями.
Кого готовит центр?
То есть, Вы тренеров практически как внутренних коммуникаторов готовите?
Да-да. Родилась идея использовать людей творческих. Мы встречались с коллегами, обсуждали, кто нам в этом может помочь, и поняли, что телевидение, журналистика и театр - направления, которые мы использовали и используем до сих пор. Мы работали с Олегом Голубом, это наш актер, режиссер, работали несколько лет и продолжаем сейчас дружить.
Мы искали формы, которые помогли бы нам развивать наших тренеров. Мы начали с тренеров, а потом решили, что нужны не только тренеры. У нас есть администраторы, специалисты по дистанционному обучению, они разве не должны ничего уметь? Они ж не в бункере у нас сидят. И мы решили, что у нас все программы должны быть для всех. Каждый должен уметь делать все. Никогда не знаешь, что завтра понадобится.
С 2011 года мы эти программы запустили. Начали как раз с телевидения, делали репортажи. Поскольку это было первое мероприятие и, многие тренеры региональные друг друга не знали совсем, нам нужно было их познакомить друг с другом, ну нам на них тоже посмотреть. И мы сделали вот такое мероприятие на основе телепрограмм: поделили людей на команды, у нас было 9 команд, 10 видов телевизионных программ.
На тот момент участников у нас было 120. Это и с тренерами, и с администраторами, и с айтишниками.
Мы их поделили, они, как в лотерею, вытягивали формат передачи. Передачи были разные – новостная, спортивная, детская, ток-шоу. Ты вытягиваешь тип и вытягиваешь тематику (про что). Никто не знал, что ему достанется.
А тематика – это по видам бизнеса?
Нет, мы им задавали разные тематики, например, нужно было что-то обыграть. Например, клиент в какой-то ситуации. И нужно было обыграть сюжет. Нужно было его написать, снять, смонтировать. На все у нас было 2 дня. У нас были мастер-классы с профессионалами, у нас были люди с телевидения: и сценарист, и режиссер, и актер, и оператор - люди, которые рассказали, как это вообще надо делать. Ты идешь на мастер-класс, он был час или два.
Какие есть форматы обучения?
Мы такое тоже делали несколько раз. В упрощенном формате, снимали кино. Формат хорош тем, что неожиданно роли раздаются.
Очень было здорово. Было много интересных учебных моментов. Люди все разные. Администратор есть администратор, а тренер есть тренер. По психотипу они разные. Мне было очень интересно наблюдать за моментом переговоров. Человек получает роль. На лице сразу все написано, что он думает про эту роль. Такой типа – ну и ну, мне, как всегда. Начинается, естественно, торговля. А можно я только часть, ну и так далее. И ты говоришь: «Что ты хочешь? Как ты себя чувствуешь? А представь, что такая ситуация, а представь, что другая? Тогда за счет чего ты будешь готов? Если не за счет смены роли, тогда за счет чего?» Где-то мы останавливались на общем решении, а для кого-то роли менялись. И тогда переговоры с другой стороной. Потому что надо же с кем-то поменяться. Ну и нам тоже было интересно, кто сразу готов вообще на все, и хорошо ли это? Потому что в некоторых ситуациях ты думаешь, что ты готов. На самом деле первый раз ты вообще не готов.
Интересно. Что еще с ними делали?
У нас был очень интересный формат, который мы делали через год после этого. По типу: Слава Богу, ты пришел. Импровизация. Чисто такой театральный формат. Смысл в чем. Перед началом мероприятия делимся на команды, у каждой команды есть задание сделать некий сюжет. У нас была цитата, состоящая из нескольких слов (« Плохой Учитель Преподносит Истину, Хороший Учит Ее Находить» Адольф Фридрих Дистервег ) и каждой команде досталось одно слово, включая имя автора. Нужно было снять сюжет, в котором это слово было бы зашифровано. И нужно было его отгадать. Но отгадать его должен человек из другой команды и который не знает сюжета. Он просто попадает в некую ситуацию, и они его должны как-то в это вовлечь, действием. У кого сказка, у кого мюзикл. Там обязательно должен быть музыкальный какой-то номер и танцевальный. Можно все вместе, можно по отдельности. Это как решите. Кто к чему готов и у кого сколько времени. У нас тоже были консультанты, правда, гораздо меньше, чем в первый раз. По вокалу, по танцам. Остальное сами.
И задача была составить фразу?
Да. Люди, которые должна были это сделать, выбирались жеребьевкой. Вот кому выпало, тот и пойдет. Их имя озвучили, и они понимали, что завтра им придется во что-то ввязаться. У нас также мероприятие было 2 дня, у них было полтора дня примерно, на подготовку. Они писали сценарии, репетировали, шили костюмы сами. У нас было большое количество материала закуплено, если чего-то не хватало, то они сами решали, что им надо и откуда это взять. Учитывая, что было много людей из регионов, они чудесными способами выходили из ситуаций. Бежали на какие-то рынки, звонили каким-то знакомым, которые живут в Москве или Подмосковье, им привозили всякие шляпы. Очень смешно было, кто во что горазд. У москвичей что-то побольше дома есть. А так они много чего шили, ваяли. Причем они делали и декорации, и костюмы, и все, что им было нужно. Были очень разные постановки. У нас все записано. Это великолепная память и предмет для дискуссий. Во-первых, очень прикольные получились сценарии. Никто ни на кого был непохож. У нас не было одинаковости. Даже тема. У кого ближний восток, у кого вообще кабаре.
То есть Вы муштровали элементами неожиданности этих людей, чтобы они были готовы ко всему в бизнесе, в любой ситуации. Вы тренировали таким образом 60 человек? Или все 120?
Ну не 120, но под сотню было.
Это была модульная программа, которая была запланирована на какое-то время? Раз в год это происходило?
Да, мы целенаправленно так делали. Раз в год мы собираем всех тренеров. И эта традиция у нас есть и по сей день. В этом году мы уже собирали.
Что было?
Мы постепенно доходили до разных идей и разных высот. В этом году мы вообще все решили сделать сами, нам показалось, что за 5 лет мы можем все. Мы делали очень интересные мастер-классы друг для друга. Если в прошлые годы у нас были мастер-классы со звездами, которые на интересные для нас тренерские темы с нами работали. И мы сделали так, что у нас было 8 мастер-классов, 4 темы. Мы делились пополам. Каждый имел возможность посетить каждый мастер-класс. У нас никто не пропустил ничего. Вот такое круговое движение. Не было никакой разницы, кто ты, откуда, из какой команды. Темы абсолютно общечеловеческие, в этом году мы немного разделили их по интересам. И мы дали возможность нашим тренерам и руководителям учебных центров выйти с той темой, которая им казалась вкусной и хорошей. Это очень хорошо работает. Они должны ее предварительно представить, рассказать, что они будут делать. У нас были темы, связанные с восстановлением, с различными методиками релаксации, переключения. У нас была тема, связанная с французской культурой. Мы ее рассмотрели в преломлении к бизнесу и к тренингу.
Надо Вас пригласить мастер-класс сделать.
С удовольствием!
Когда программу делаете?
Мы всегда это делаем летом, в начале июня. Первый раз мы сделали это случайно, потом мы поняли, что это действительно лучшее для нас время. Это такая пересменка в нашей работе. Еще никто не в отпуске, но уже немножечко не на работе. Ну и с точки зрения того, кто когда может приехать. Кому как удобнее – школы, дети и прочее. Вот выбрали, что это лето. Что не больше двух дней. Сейчас мы думаем, что мы будем делать в следующем году. И, наверное, элемент артистический мы вернем обратно. У нас сейчас идет большой проект по развитию культуры сервиса. Он из проекта розничного постепенно перерастает в проект общебанковский. Мы вообще решили всю нашу культуру поменять.
У нас вообще хитрый такой подход. У нас будет целый день правление. Сначала мы с коллегами по HR-проектам рассказываем, что такое вообще культура, что без нее жить совершенно нельзя, и мы все это делаем для того, чтобы они своих целей добились. Есть вещи, которые тормозятся потому, что у нас культура не такая, как нам бы хотелось. Таланты у нас поработали и придумали экшн-план, достаточно подробный, он охватывает совершенно разные направления деятельности. Что-то связано с комфортными условиями труда, что-то связано с внедрение инноваций. Из разных областей. Но все очень хорошо ложится в один план. И мы решили, что правление у нас 15 человек. Мы им выделили 5 направлений, по 3 члена правления в группе. Следом за нами придут таланты и расскажут, что делать надо. Я надеюсь, что дело сдвинется. Потому что, все мы понимаем, что правление занято серьезными вещами, и никто не умаляет их достоинств, но на то, что делается за пределами бизнес-задач, они внимание не сильно обращают. Всегда на это мало времени на самом правлении.
И внимания не обращают, и замыливается…
Они там все подобрались такие серьезные, про банк, про структуру. А мы хотим немножко в наш формат их. Роли-то могут быть и другие вообще. Мы первую удочку закинули вместе с HR-коллегами, придумали такой проект. Я думаю, он не сильно новый на рынке. Мы хотим наших зампредов и директоров департаментов отправить в народ на денек. Пусть они там поработают. Конечно, ни к каким рисковым делам мы их не допустим, но в отделении поработать – почему нет? Никто ж не знает, что это зампред. Обычный бейдж – и вперед. Сейчас как раз тот момент, когда им надо туда. Они сидят, ваяют, пусть посмотрят, послушают клиентов.
Давайте на светлой ноте завершим наше интервью. Чем бы Вы хотели закончить это интервью?
Даже не знаю, чем-то хорошим.
Что для Вас такое – быть директором учебного центра?
Для меня быть директором – это здорово, потому что я очень люблю всех, с кем я работаю. Они у меня самые лучшие, лучше не бывает. Мне нравится, когда люди вместе со мной растут и я это вижу. Я понимаю, что в этом есть часть меня. Мы пробуем какие-то вещи, пробуем, а когда понимаем, что они зашли, мы идем дальше. Мы понимаем, что мы действительно можем что-то менять. Мы можем быть толчком к каким-то классным переменам, переменам к лучшему. В кризис, мне кажется, это вообще ужасно важно, чтобы люди понимали, что все это не куда-то в тар-тарары. Вообще так здорово меняться! И это не так страшно!
Интервью дала Марина Горбачева, директор департамента корпоративного обучения "Росбанк"
Интервью взяла Диана Асланова
Наталья Сутягина,
Легко, комфортно, отличное соотношение теории и практики. Наиболее полезными были темы по управлению групповой динамико, структуре блоков. Тренеры…
