Заказать обратный звонокСтратегический HR анализ. Кадровый менеджмент.
В современных условиях, характеризующихся высоким уровнем неопределенности и частыми глубинными изменениями, классический процесс стратегического планирования часто не отражает реальную ситуацию. Однако это означает не отказ от составления долгосрочных планов, в том числе и в области кадрового менеджмента, а, скорее, смещение приоритетов в сторону стратегического анализа. Его важность также возрастает в связи с развитием роли HR-менеджера как стратегического партнера руководителей высшего звена.
В рамках стратегического HR-анализа, в первую очередь, необходимо учитывать следующие факторы:
- стратегические намерения;
- прогноз проблем, с которыми организация столкнется в будущем при реализации своего стратегического видения, в том числе в сфере бизнеса человеческих ресурсов;
- стратегическое позиционирование компании, при котором она будет способна справиться с будущими проблемами;
- ключевые приоритеты в области управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей.
Стратегические намерения представляют собой картину ситуации в компании в будущем, в которую включены и в которой описаны все внешние и внутренние составляющие бизнеса, в том числе и факторы, связанные с персоналом. Для определения стратегических намерений необходимо ответить на следующие вопросы:
- Кто мы сейчас, и кем мы хотим стать?
- Каким бизнесом мы занимаемся, и какова цель нашего бизнеса?
- Где и в каком качестве мы хотим оказаться в будущем?
Стратегические намерения формализуются через создание трех основополагающих стратегических документов:
- миссии;
- видения;
- ценностей.
Прогноз будущего компании и возможных проблем составляется на основе сценарного планирования, которое должно учитывать различные альтернативы развития событий, как во внешней среде, так и в бизнесе.
В связи с высоким уровнем неопределенности, компании не всегда удается расписать детальный стратегический план. Скорее здесь речь может идти о стратегическом позиционировании, которое обеспечивает возможность быстро и эффективно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.
Определение ключевых приоритетов в области управления человеческими ресурсами и формулирование HR-стратегии должно вытекать из стратегического намерения и позиционирования компании, а не служить исключительно решению собственных задач службы управления человеческими ресурсами.
Ключевые приоритеты, связанные со стратегическими намерениями, не должны быть излишне детализированы. Они призваны отражать процессы, происходящие на корпоративном уровне и давать возможность ответить на следующие вопросы:
- Насколько менеджеры разделяют ключевые ценности компании?
- Насколько персонал компании квалифицирован для достижения стратегических целей?
- Насколько организационная структура, бизнес-процессы, политики и процедуры соответствуют стратегическим намерениям и будущему компании?
- Насколько в компании выделены ключевые бизнес-процессы, планируется ли аутсорсинг непрофильных функций?
Ключевые приоритеты, связанные со стратегическим позиционированием, должны быть более детализированы в рамках альтернативных сценариев. Некоторые из них наверняка будут включены в список основных показателей бизнеса:
- Может ли компания быстро увеличить или сократить штат в соответствии с альтернативными сценариями?
- Каково примерное соотношение штатных, внештатных и временных сотрудников?
- Как быстро можно достичь необходимого уровня квалификации персонала?
- Как увольнения повлияют на социальную обстановку?
Основные действия в рамках стратегического HR-анализа на уровне компании таковы:
- разработка миссии, видения, ценностей;
- постановка стратегических целей, в том числе в области управления человеческими ресурсами;
- создание альтернативных сценариев;
- оценка миссии, видения и ценностей в соответствии с каждым сценарием;
- оценка человеческих ресурсов, политик и процедур в соответствии с каждым сценарием;
- определение разрыва между существующим положением дел и будущим, в том числе в области управления человеческими ресурсами;
- формулирование необходимых изменений для достижения целей компании;
- разработка детальных планов действий для реализации изменений.
На уровне HR-службы:
- определение составляющих миссии и видения, относящихся к персоналу, а также «белых пятен» и несоответствий;
- определение соответствия корпоративной культуры ключевым корпоративным ценностям; а также «белых пятен» и несоответствий;
- определение всех вопросов, относящихся к области кадрового менеджмента в альтернативных сценариях, а также «белых пятен» и несоответствий;
- определение всех вопросов, относящиеся к персоналу в стратегическом позиционировании компании, а также «белых пятен» и несоответствий;
- разработка план действия для устранения «белых пятен» и несоответствий.
Таким образом, процесс стратегического HR-планирования сводится к определению стратегических намерений и позиционирования компании.
При этом на примере основных действий становится очевидным, что HR-менеджер, не являющийся стратегическим партнером в команде руководителей высшего звена и не участвующий в принятии решений, не может поддерживать процессы стратегического планирования и управления собственной службой и эффективно реализовывать процесс изменений в организации.
Источник: Кадровый менеджмент
Автор: Опарина Наталья
Эпова Елена,
Очень познавательно, интересно; заставляет задуматься о своем будущем и будущем компании.
