Заказать обратный звонокТатьяна МЕНЬШОВА: «Люди — лучший источник информации»
Заместитель директора Департамента персонала ПАО АКБ «Связь-Банк» (группа Внешэкономбанка) Татьяна МЕНЬШОВА обладает внушительным — более 15 лет — опытом работы в банковском HR.
В последние годы Татьяна занимается оценкой внутреннего сервиса в головном офисе Связь-Банка. Для сайта BuroAkzent она рассказала, как перестать измерять «среднюю температуру по больнице» и получать точные оценки работы подразделений и отдельных сотрудников.
— Для оценки сервиса вы проводите регулярные опросы. Расскажите, с какой реакцией со стороны сотрудников банка вам приходится сталкиваться?
— В Связь-Банке оценка внутреннего сервиса проводится с 2012 года, то есть уже 4 года. Когда я подключилась к этой работе, мне искренне понравился сам метод. Не все идет гладко, встречается сопротивление на разных этапах, но, если бы не было сопротивления, процедуру можно было бы назвать выхолощенной и формальной. И люди не ставят «галку для галки». Всегда есть буря эмоций, как положительных, так и отрицательных. И это говорит о том, что организм живой. Самое страшное — это равнодушие, но его, к счастью, нет.
Как все начиналось
Началось все с решения задачи по KPI. Деятельность не всех отделов можно измерить, оцифровать и потом к этим показателям привязать премиальную часть. С бизнес-направлениями проще, а как быть с поддержкой? Например, юристы. Что брать за основу: количество договоров, время рассмотрения каждого договора? У них много точечных решений, договоры все нестандартные, и средняя цифра будет как «средняя температура по больнице». Или хозяйственный блок. Если его работа не заметна, значит, все в порядке. Но как ее оценить? По количеству отремонтированной мебели или закупленных расходных материалов?
Люди — самый лучший источник информации о том, как работает то или иное подразделение. Обратная связь дает показатели, которые легко оцифровать и при этом учесть все нюансы.
Оценка внутреннего сервиса
Конечно, встречается и возмущение из-за того, что, к примеру, бизнес-подразделения должны оценивать внутренний сервис. Но если подразделение постаралось и отреагировало на запрос, например, максимально оперативно, это почти подвиг. И очень важно, чтобы эти усилия оценил наш внутренний заказчик. Это повод сказать «спасибо».
Опросами мы убиваем двух зайцев: возбуждаем интерес к новым инициативам и получаем обратную связь. Что касается реакции на опросы, то принцип Парето еще никто не отменял. Есть люди с активной позицией, которые всегда готовы поделиться своим мнением, полны идей и предложений. И есть пассивные, которые не участвуют активно вопросах, а больше наблюдают. Ну и есть «серединка», которые включаются в зависимости от ситуации и предложений. Если обобщить, то можно сказать, что большинство сотрудников настроены вполне конструктивно и от них можно получить качественную и информативную обратную связь.
Очень хорошо работает предложение по изменению, улучшению процедуры оценки внутреннего сервиса. Мы предлагаем что-то поменять — люди в ответ реагируют, делятся своими идеями. Ведь когда есть «обо что» подумать, это помогает в творчестве и дает коллективу возможность всколыхнуться.
— Вы масштабируете свой успешный опыт на филиалы банка?
— Пока мы охватываем оценкой головной офис, руководящий состав. Но хотим выйти с предложением о работе с филиалами. Возможно, мы будем иметь дело с сопротивлением работников головного офиса, так как их работу будут оценивать филиалы. Точно так же, как они оценивают сейчас их деятельность.
— Получаете ли вы обратную связь на работу HR-департамента?
— Конечно получаем! Причем очень честную. Сначала было опасение, что участники будут завышать оценки HR-службе, ведь в департаменте есть три человека, которые имеют доступ ко всей информации, т.е. видят кто и кому какую оценку поставил. И, конечно, был риск, что коллеги из других подразделений побоятся ставить низкие оценки. Но практика показала, что это не так, никто не стесняется и «кол» поставить, если для этого есть повод. Оценки нашему подразделению помогают оценить работу HR-команды и нашего руководителя.
— У вас работает собственный учебный центр. Принимаете ли вы в свою учебную практику какие-то новые модные тренинги и программы извне?
— Банки — в принципе, достаточно консервативная сфера. А из всех финансовых структур, в которых я работала, Связь-Банк, пожалуй, наиболее консервативный банк.
Это вполне объяснимо: люди хотят доверять свои деньги специалистам, которые разделяют традиционные ценности. Это накладывает своей отпечаток и на те методы, которые мы используем. С одной стороны, мы, конечно же, используем современные технические возможности (онлайн и другие удобные форматы обучения), с другой стороны, мы придерживаемся классических методик.
Многие сейчас говорят о кризисе, турбулентности, но продолжать просто обсуждать это уже не интересно, нужно идти дальше. Могу рассказать о некоторых наших тенденциях. Например, у нас заметно вырос запрос на оценку. Если раньше был запрос на обучение, развитие, то сейчас сформировался более критический взгляд на то, чему и кого мы будем обучать, в кого инвестировать. Появился запрос на оценку конечного потребителя этих затрат. Если представить в процентах, то сейчас около 50% времени я уделяю оценке. Она дает понимание, будет ли ожидаемый результат от наших обучающих программ и инвестиций.
Недавно при подготовке к HR-форуму я собрала мнения о деятельности HR-службы у руководителей бизнес-подразделений. Главный и самый приятный момент – все они сказали о важности и необходимости HR-подразделения. А по поводу одной из наших задач, я процитирую слова одного из них: «Работа HR — это как поиск бриллиантов в огромном отвале пустой породы». Не правда ли, очень красиво сказано о подборе и найме персонала. В обучении, если обобщить, были выделены два основных направления: обучение продажам (куда же без него) и, опять процитирую, «программы-открытия» (это о наших программах развития с элементами личностного роста). Такие «программы-открытия» всегда дают мощный инсайт, после чего мир в очередной раз переворачивается.
— Как на практике вы понимаете, что программа «открыла» сотрудника?
— Все очень просто – люди после таких «открытий» меняются, и это хорошо заметно по их работе. Изменения происходят за считанные дни, иногда часы. И, конечно, всегда приятно осознавать свою причастность к этим инсайтам и открытиям.
Позволю себе небольшое отвлечение. В выходные посетила с детьми кулинарный мастер-класс. Одна из участниц очень интересовалась, как же правильно варить осьминога. Ведь как его не вари, он все время резиновый! Повар —открытый и жизнерадостный итальянец — посоветовал класть в кастрюлю при варке винную пробку! На недоуменный возглас участницы: «Как?!», он честно признался: «Не спрашивайте меня, я не знаю, как это работает. Но это работает!».
Это я к тому, что везде есть свои работающие рецепты, и не всегда мы понимаем, как именно это работает. Это касается и программ раскрытия потенциала человека.
— Каков был ваш путь в профессию и, в частности, сферу финансового HR?
— Многое случилось случайно, само собой. Я пришла в банковскую сферу на позицию кассира-операциониста, поэтому хорошо знаю бизнес-процессы фронт-офиса. Чуть позже предложили перейти в HR-подразделение заниматься организацией обучения сотрудников банка. В начале нулевых готовых специалистов практически не было ни в HR, ни в банковской сфере. Развитие было бурным и стихийным. Зато многое удалось попробовать самой, научиться на собственных ошибках. Могу с гордостью сказать, что, возможно, наступила на все грабли. Зато сейчас чувствую, что перешла на новый уровень. Начала преподавать курс «Управление человеческими ресурсами» в «Высшей школе экономики». Очень благодарна «Вышке» за доверие — практически никаких ограничений по программе, минимум формализма. Я не сотрудник кафедры, но могу делиться своим практическим опытом с новым поколением. И, возможно, уберегу их хотя бы от части тех шишек, которые набила сама.
Что касается западных практик, конечно, многое в части HR мы взяли именно оттуда. Но период жадного насыщения уже прошел. У нас не все работает, российский менталитет отличается от западного. И не всегда выбор делается в сторону западного спикера или тренера. Лично я предпочитаю российских. Эмоциональные мотивирующие мастер-классы «звездных» иностранных тренеров иногда напоминают выступления продавцов «Гербалайфа» - впечатлений много, а реальных работающих инструментов для жизни и бизнеса нет. Хотя всегда полезно посмотреть на уверенного спикера как на некую модель (как преподносит себя, управляет аудиторией и т.д.).
— На рынке существует потребность в универсальных сотрудниках. Как вы к этому относитесь?
— Недавно познакомилась с полезным исследованием, которое показало, что для успеха в бизнесе совершенно необязательно быть гением во всех направлениях. Исследователи выделили 16 компетенций успешных менеджеров и для успеха достаточно иметь высокое развитие в двух-трех из них. Не более! А в остальных — поддерживать минимально необходимый гигиенический уровень. Очень похоже на правду. И, кстати, это одно из немногих исследований, где профессиональные знания выделены в отдельную значимую компетенцию, кажется, она звучит как «Техническая и профессиональная экспертиза»
Часто в компаниях любят навешивать на человека так называемые soft-skills, но внутри профессионала должен быть hard, железо. Матчасть надо знать. То есть, если наращивать в человеке разнообразные «софты», то только на прочную и надежную базу профессиональных знаний.
Мы все разные, и у каждого свои сильные стороны. И развивать человека можно, опираясь на его способности. Поэтому говорить просто об «универсальном сотруднике» нет никакого смысла. Об «универсальности» можно говорить в очень определенном контексте и часто достаточно узком с точки зрения профессии.
Из досье
Татьяна МЕНЬШОВА, заместитель директора Департамента персонала ПАО АКБ «Связь-Банк» (группа Внешэкономбанка), г. Москва
Образование: с отличием закончила Российскую экономическую академию им. Г.В.Плеханова, факультет "Экономика и управление производством".
Карьера:
с 2013 года работает в ПАО АКБ «Связь-Банк» в должности заместителя директора Департамента персонала. Курирует направление обучения и развития персонала, оценку, внутренние коммуникации и управление корпоративной культурой.
До этого работала в ОАО «УРАЛСИБ» (с 2006 года) в должности начальника отдела обучения персонала банка и других финансовых учреждениях.
Общий стаж работы в банковском HR-е составляет более 15-ти лет.
С 2016 года – преподаватель кафедры «Управление человеческими ресурсами» НИУ «Высшая школа экономики».
Раф Ахметов,
Для меня было полезно познакомиться с новым методом – модерацией. Понял, что технология очень классная.
