Календарь

Работа участника конкурса "Тренерское мастерство" Десяткина Константина

Работа участника конкурса "Тренерское мастерство" Десяткина Константина, занявшего 3-е место в номинации "Опытный тренер"

Задание 1.

Экономическая и политическая ситуация в России и во всем мире меняется очень быстро.  Бизнес ищет новые способы и модели эффективности, а обучение и развитие сотрудников призвано помогать ему во внедрении необходимых изменений. Зачастую разработанные T&D - программы приходится адаптировать к новым условиям буквально «на ходу».

Мы предлагаем конкурсантам поразмышлять на тему того, какой подход к обучению сейчас актуален, какую роль играет тренер, что в системе обучения меняется. Все о том, как наиболее полно помочь бизнесу достигать поставленных задач. Выразите свою точку зрения, свои мысли.

Напишите эссе на тему «Обучение персонала. Как достичь выдающихся результатов в условиях постоянных изменений».

Эссе должно быть написано в свободной форме. Объем не менее 4000 и не более 6000 знаков с пробелами


Стратегический взгляд на результативное обучение персонала в России.

Исходя из анализа последних теоретических выкладок и практических наблюдений, сделанных в ходе разработки множества T&D программ для Российских компаний я пришел к следующим выводам:

1. Программы обучения все чаще становятся элементом реализации стратегии организаций. В данный момент если программа не связана со стратегическими целями компании она вряд ли будет приобретена и реализована. Должна быть четкая и очевидная связь с бизнес результатами компании.

2. Сейчас желания клиентов идут дальше чем просто классические программы обучения. В рамках концепции развития знаний, умений и формирования нужных установок, желаниям клиента становится тесно. Клиенты хотят реальных изменений – поэтому все чаще возникают комплексные проекты, в которые интегрируются элементы организационного развития – такие как фасилитационные сессии, осуществление реальных проектов участниками программ развития, совершенствование бизнес процессов и внутренних систем компании заказчика. Иными словами, T&D программы перерастают в проекты по организационному развитию компаний.

3. Вовлеченность, мотивация, про активная жизненная позиция обучающихся – это ключевые трендовые идеи вокруг которых строится любая программа развития. Отсюда геймификация, бизнес симуляции, коучинговые подходы, различные виды онлайн и офлайн поддержки, попытки связать программы с индивидуальными планами развития сотрудников, усиление требований к входному отбору кандидатов для программ развития особенно в части развития HiPo. Все что мы делаем должно ВДОХНОВЛЯТЬ, ВОВЛЕКАТЬ и МОТИВИРОВАТЬ. Но это не просто обратная связь по формату «мне понравилось» и «было классно» после тренинга, это более серьезная работа с ценностями компании заказчика. Форма подачи не имеет смысла если, нет понимания ЗАЧЕМ это все делается.

4. Индивидуализация программ и создание внутриорганизационных институтов развития сотрудников (управление знаниями). Это две стороны одной медали – Клиенты хотят покупать на внешнем рынке только индивидуализированные и обязательно адаптированные в ряде случаев уникальные программы. Однако предпосылкой к этому является то что HR бизнес партнеры сейчас занимаются вопросами создания саморазвивающихся организаций и управлением знаниями. Создание институтов внутренних тренеров, обучение наставничеству, менторство, внутренние порталы решающие вопросы управления знаниями – это свидетельства данной тенденции.

5. Надо понимать, что все более усиливается антикоррупционная составляющая – поэтому клиенты совершенствуют системы тендерных процедур. При этом внутренние процессы у клиентов становятся все более комплексными, системы формализованными, а структуры разветвленными. И это в ряде случаев приводит к конфликту с предыдущими перечисленными мной пунктами. В этих условиях бывает сложно сформулировать внутренние требования к техническому заданию, в связи с колоссальным дефицитом времени на уровне топ менеджмента, недостатком специфических знаний в области T&D, неизбежными понятийными искажениями, конкурирующими разными подходами к тому за счет чего мы можем достичь желаемых результатов. Есть колоссальная потребность в качественных ТЗ по проектам развития. На рынке есть острая нехватка качественных проектных менеджеров готовых работать совместно с клиентом по выяснению того, что действительно нужно и главное оформлению всего этого в виде итоговых формализованных документов.

6. Развитие технологий – это то что по типовым программам способствует повышению эффективности, экономии затрат, широкому охвату и масштабируемости, гибкости организации процессов обучения. Отсюда есть тренд по появлению различных IT платформ как для создания учебных курсов, так и для управления учебными процессами. Идут «мобилизация» и «виртуализация» учебного процесса.

7. Российский рынок T&D еще очень и очень молод – молодость заключается в том, что он очень мало структурирован и по сути задыхается без стандартов деятельности. В прошлом году появилось положение о сертификации бизнес тренеров утвержденное «НАСДОБР», есть так же «Атлас новых профессий» разработанный АСИ со Сколково, в котором уделено место будущим профессиям в области развития персонала, в этом году появились квалификационные требования к специалистам по обучению. Однако это только первые шаги в становлении и развитии. Если сравнить с моделью компетенций ASTD утвержденной в 2013 году (сейчас Association for Talent Development www.td.org) нам есть куда стремится. Кратко у нас не хватает ролей, в учебном процессе которые требуют погружения и развития своих узких и необходимых компетенций, нет понятных интеграционных механизмов между разными частями системы – по сути наш рынок сейчас это рынок ремесленников – где каждый тренер пытается заниматься всей цепочкой создания ценности для клиента (Тут и Освоение методов совершенствования исполнения, и Разработка учебных планов, и Проведение тренингов, и Работа с разными учебными технологиями, и Оценка воздействия обучения, и Управление учебными программами, и Интегрированное управление талантами, и Коучинг, и Управление знаниями, и Управление изменениями, и интегрировать все это с HR системой компании и т.д.)

На мой взгляд эти наблюдения, определяют ключевые требования к специалистам, работающим в области T&D:

1. Развитый навык разработки не просто учебных программ – требуется навык создания и согласования ТЗ по проектам организационного развития связанным с достижением бизнес целей организации.
2. При разработке программ нужно учитывать особенности культуры организации – важно понимать от каких элементов культуры можно оттолкнуться, для того чтобы «включить» людей и конечно же обладать широким перечнем необходимых для «включения» навыков.
3. Реальная заточка программ под клиента с разработкой кейсов, моделей взаимодействия и проведения мероприятий, поддержки, оценки и т.д. Способствовать развитию элементов самообучающейся организации.
4. В связи с тем, что не всегда удается получить внятный и сформулированный запрос – важно помочь клиенту его сформулировать или быть готовым адаптировать программу по ходу действия.
5. Важно уметь интегрировать технические достижения в учебный процесс.
6. Важно уметь создавать сети связей и сообщества различных специалистов.
7. Важно активное участие в общественной деятельности (создании ассоциаций, участие сертификационных процессах, участие в обсуждении и создании стандартов не только профессии тренера, но и в области HR).

Задание 2.

Описание ситуации

Вы прошли тендер на обучение по теме «Эффективный руководитель» в российской компании, занимающейся торговлей промышленным оборудованием. Потенциальные участники - несколько групп менеджеров среднего звена. Тендерные процедуры включали в себя также личное знакомство с руководителем отдела обучения и с Hr-директором. Вы провели пред-тренинговую диагностику (он-лайн анкетирование потенциальных участников), согласовали программу с руководителем отдела обучения. Во время первого дня тренинга первой группы к вам зашла Ольга, руководитель высшего звена, Директор Департамента маркетинга. Она присутствовала около 20 минут перед обедом и видела, как группа делает задание. Один из ее подчиненных присутствует в этой группе. В перерыве Ольга подходит к Вам и говорит, что задание слишком сложное, оно не коррелирует с уровнем участников. Вы стараетесь объяснить, что в первой половине дня участникам даны все необходимые знания и инструменты, чтобы выполнить задание. Вы уверены, что оно не представляет сложности для управленцев. Однако Ольга выражает недоверие контенту и методам Вашего тренинга. Поскольку разговор происходит в аудитории, Вы видите, что некоторые участники его слышат. У Вас нет времени что-либо переделывать. До конца обеда осталось 30 минут.

В решении должно быть отражено:
• Как Вы поступите на месте тренера?
• Что вы предпримите после тренинга?
• Что могло спровоцировать такую ситуацию?
• Что можно сделать для профилактики такой ситуации?


Тема тренинга часто встречается в практике при этом границы рассматриваемых вопросов по теме «Эффективный руководитель» могут меняться в достаточно широких диапазонах в представлении разных компаний и людей.
Поэтому первое что должен сделать тренер – занять открытую и конструктивную партнерскую позицию восприятия и решения текущей ситуации. Воспринять данную обратную связь как «ПОДАРОК» с большой буквы. Ведь это дает шанс лучше понять потребности клиента и в случае необходимости откорректировать совместные действия по достижению необходимых целей, тем более что это первый день по первой группе в рамках большого проекта.

Далее конструктивная реакция на данную ситуацию должна быть осуществлена в двух временных горизонтах:
1. Краткосрочные действия: Что нужно сделать здесь и сейчас?
2. Долгосрочные действия: Что мы должны сделать, чтобы данная ситуация не повторилось вновь?

Краткосрочные действия тренера могут быть предприняты в отношении следующего перечня заинтересованных сторон и процессов:

• Ольга Директор департамента маркетинга
• Собственные действия тренера
• Учебная группа (Возможно отдельно подчиненный Ольги)
• Внутренние процедуры тренинговой организации (Методология подготовки и ведения тренинга, уточнение ТЗ, технология адаптации программ под конкретного клиента)
• Руководитель отдела обучения (только с привлечением менеджера проекта от тренинговой компании)

Далее более подробно по каждому из пунктов вышеизложенного списка:

1.1. Действия тренера в отношении Ольги, Директора департамента маркетинга:
Факты: Ольга видела около 20 минут, как группа делает задание. Она подходит к Вам и говорит, что задание слишком сложное, оно не коррелирует с уровнем участников. Ольга выражает недоверие контенту и методам Вашего тренинга. До конца обеда есть 30 минут.

Начальная точка это понимание тренером того что реакция со стороны ТОП менеджера - это серия важных сигналов для тренинговой компании:
• Очень хорошо, что проявлен интерес и есть вовлеченность ТОП менеджмента в процессы обучения и развития персонала! (Обычно Топы просто так свое время не тратят, а значит это важно и для Ольги, и для компании клиента)
• Отлично что у ТОП менеджера есть свое видение по контенту и используемым методам тренинга. (Говорит о возможной осведомленности о потребностях и ожидаемых методах, или об особенностях личности , но тут нужно внутреннюю среду компании хорошо понимать)
• Просто супер что есть запрос на корректировки в первый день первого тренинг дня. (Мы можем улучшить соответствие продукта требованиям клиента)
Смена локации – желательно обсуждение перенести в отдельное от участников помещение. В ряде случаев позволит Ольге сказать больше того, чем она может сказать в присутствии участников. А также, сохранить позитивный настрой у участников тренинга. Но тут важно понимать корпоративную культуру компании насколько высока дистанция власти, насколько открыто ведутся коммуникации и т.д.

Прояснение терминов и уточнение запроса то чем нужно заниматься в оставшиеся 30 минут до конца обеда, не факт, что у Директора Департамента найдется в дальнейшем еще время для обсуждения данного вопроса.
«Слишком сложное задание» - эта фраза в совокупности с недоверием к контенту и методам может быть следствием целого ряда причин на которые тренер должен реагировать по-разному в зависимости от того как Ольга прояснит данный термин, (см. нижеследующую Таблицу 1).

Таблица 1.
Варианты прояснения термина «Слишком сложное задание» и реакция тренера

 Возможные значения фразы «Слишком сложное задание» и последующих сомнений в контенте и методах  Пояснение Возможные действия тренера 
1.Сотрудникам сейчас НЕ нужны навыки развиваемые в данный момент на тренинге.  У навыка нет почвы для применения в контексте организации. Средний менеджмент, тем что мы развиваем на тренинге, не занимается сейчас. Например, не планирует финансовые ресурсы, или не занимается вопросами найма и отбора, или они только называются менеджерами, но по факту никем кроме себя не руководят.

Или корпоративная культура не соответствует развиваемому навыку. Например, мы развиваем групповое принятие решений, а руководитель видит, что компании требуются люди, которые будут принимать решения в одиночку быстро и решительно.

Уточнить нужно ли участникам тренинга уметь делать то что мы развиваем сейчас?
Если
«Да» см. пункт 3.
«Нет» см. пункт 2.

 2.Сотрудникам и в будущем НЕ нужны навыки развиваемые в данный момент на тренинге (не опережающее обучение) Возможно это опережающее обучение – и проводится в рамках планирующихся стратегических преобразований.

Возможно и в будущем эти навыки не будут востребованы компанией по мнению ТОП менеджера.

Напомнить контекст тренинговой программы – рассказав на какие цели более высокого уровня работает данная программа – спросить в связи с этими преобразованиями нужны ли будут участникам развиваемые навыки?
Если «Да» см. пункт 3.
Если «Нет» Идем в уточнение запроса (Напоминаю это все делаем в отдельном от участников помещении) - нужно понять, как Ольга видит цели и задачи данной программы? Каковы могут быть индикаторы успеха программы? Какие проблемы данная программа решает или должна решить?

Итоги беседы важно обязательно задокументировать по ходу беседы в блокноте. Потом оформленный отчет отправить менеджеру проекта.

 3.Сотрудникам навыки нужны сейчас или в будущем, НО задание не понятное для участников   Причина собственные действия тренера. Это может произойти если тренер не выполнил обязательные требования по визуализации при постановке задания группе (нет на слайде, нет на флипчарте, нет в раздаточном материале участников формулировки задания, не четкие инструкции по выполнению задания, используются неоднозначно трактуемые термины) или методика тренинга слабо проработана.

См ниже: раздел действия тренера.
Задать вопросы группе на проверку того как они понимают задачу.
Улучшить работу с точки зрения визуализации процессов инструктажа и выдачи заданий группе, прояснить термины.

 4.Сотрудникам навыки нужны сейчас или в будущем, Задание понятное для участников, НО у них нет нужных базовых навыков для его выполнения.   Возможно тренер не заметил растерянности участников и был контакт между участником тренинга подчиненным Ольги и Ольгой по поводу выполнения заданий в перерыве.   

Судя по всему, идет интегрирующее упражнение на «сборку» комплексного навыка. Возможно количество отработок отдельных навыков на предыдущих этапах тренинга недостаточное, либо нет понимания как они соотносятся между собой. – см. ниже раздел действия тренера.
Возможно упражнение ориентировано на получение «shit experience» - где основная цель это проблематизация и ценность этого упражнения извлечь уроки из того опыта который получит группа в ходе выполнения упражнения. Если цели с Ольгой понимаются одинаково можно пояснить логику и используемые методы тренинга (в отдельном помещении)

5.Сотрудникам навыки нужны сейчас или в будущем, Задание понятное для участников, у них есть нужные базовые навыки для его выполнения, НО им не ясен алгоритм объединения разрозненных отдельных навыков на практике. Сложить отдельные навыки в общую последовательность и картинку иногда бывает действительно сложно  Сложить отдельные навыки в общую последовательность и картинку иногда бывает действительно сложно Можно подстраховать группу разбив данное упражнение на отдельные этапы. Осуществлять разбор и предоставление обратной связи продвигаясь по процессу отдельными этапами постепенно накапливая находки.
6.Возможно «Сложные» - это не адаптированные под данного клиента задания Клиент ожидал отработки навыка на реальных, максимально приближенных к его условиям кейсах и заданиях. Постараться выяснить и собрать коллекцию ситуаций, над которыми по мнению Ольги стоит поработать менеджерам компании. Далее связаться с менеджером проекта от компании.
7.Возможно «Сложные» это для Ольги, но не для участников тренинга Группа прошла определенный путь, Ольга пути не видела – поэтому важно помочь человеку «сохранить лицо» и продемонстрировать настрой группы на выполнение задания.

Несколько вариантов – Объяснить логику тренинга и всю пред историю. Или спросить участников или воспользоваться ранее утвержденным правилом «Есть ли у кого то, вопросы по выполнению задания?»
В любом случае важно сделать это очень тактично – показав, что да задание действительно выглядит очень комплексным – и, наверное, если бы я дал его утром многие бы так же считали (небольшую социометрию можно сделать)

8.Коллеги может быть еще масса возможных ответов. «Клиент хотел гвоздь забить – а ему космолет строят»

Нужно быть готовым к любому даже самому неожиданному мнению.
Мы не знаем до конца «внутренней кухни» клиента, но раз на тренинге есть сотрудник Ольги – скорее всего Ольга является одним из внутренних заказчиков данного обучения – и нужно выяснить ее мнение и по сути провести работу по уточнению технического задания.

Задача находится в состоянии без оценочного восприятия, не защищаться и не нападать.
Задавать вопросы не только про конкретную программу, но и про контекст клиента – на какие стратегические цели работает данная программа? Какими навыками должны обладать участники на выходе?
Как будем измерять успех?
Периодически делая отсылки к существующему Техническому заданию.
Фиксировать сказанное Ольгой.
Если не хватит 30 минут, то обозначить будет ли возможность еще раз встретится на небольшом совещании с руководителем отдела обучения и менеджером проекта с нашей стороны.
Резюмировать сказанное, поблагодарить,

 

 1.2. Проверка в отношении собственных действий тренера:

Если кому то, что то, не ясно то это с высокой степенью вероятности тренер не сделал одно из следующих действий при инструктаже группы (таблица 2):

Чек лист действий тренера при инструктаже группы

Действие  Выполнено   Не выполнено
 1.Озвучить смысл активности в одном предложении (Мы сейчас будем работать над …)     
 2.Организовать участников (Объединимся в тройки следующим образом…)    
 3.Дождаться пока утихнет шум    
 4.Обобщить процесс (Рассчитайтесь на 1,2,3 – теперь 1-2 разговаривают 3 будет наблюдателем)    
 5.Проверить что все выполнили этап    
 6.Конкретизировать основные правила (когда наступит ваша очередь быть наблюдателем вы будете… Выдать соответствующие инструкции)    
 7.Озвучить время активности (Вы будете выполнять задание в течении __- минут)    
 8.Задать вопрос «Какие есть вопросы?»    
 9.Обратить внимание что порядок и цель выполнения задания визуализированы и доступны в течении всего времени выполнения упражнения (на слайде, на плакате, в раздаточном материале или отдельных инструкциях)     
 10.Сказать, что группы могут задавать вопросы тренеру в любой момент в процессе активности    
 11.Дать сигнал к началу упражнения и засечь время    
 12.Если задание интегрирующее, проверить есть ли на стенах аудитории плакаты, являющиеся опорными точками в выполнении задания?    
 13.Есть ли на стене заключенный контракт – правила работы группы, в которых отражена возможность и необходимость задавать вопросы в любой момент времени если возник вопрос...    

 

1.4. В отношении внутренних процедур тренинговой организации

Из краткосрочных действий – можно включить план «Б» или «В» по методике ведения тренинга если до этого обнаружилось что это необходимо.
Проинформировать менеджера проекта предоставив ему формализованный итог разговора с Ольгой. Если необходимо предложить ему собрать совещание с руководителем отдела обучения по уточнению ТЗ.
Средне срочно возможно обсуждение необходимости изменения программы для других групп и тренеров, работающих на проекте.

2. Долгосрочные действия

Данный эпизод может говорить о недостатках в системе взаимодействия с заказчиком поэтому в наших интересах провести ревизию ряда внутренних процессов тренинговой организации

Я бы обратил внимание на следующие процессы:
2.1. Пред тренинговая диагностика важно в нее включать не только участников – но и руководителей участников. Причем не только методом анкетирования, желательно проводить ряд личных встреч или наблюдений за рабочей практикой
2.2. Совещание по обсуждению и уточнению ТЗ с заказчиком (проверить состав и список обсуждаемых вопросов)
2.3. Проверить методы и процессы, которые мы используем для индивидуализации программы
2.4. Методика проектирования тренинга
2.5. Методика подбора тренеров, участвующих в проекте и передачи им технологии ведения тренинга.

Так же тут возможны долгосрочные действия в отношении внутренних процессов заказчика по формированию ТЗ и проведению тендерных процедур (карта принятия решений). – Возможно стоит пообсуждать внутренние процессы – чтобы на будущее подобных проблем не возникало.

Думаю, что предложенный мной комплекс мероприятий позволит качественно управлять:
• Процессами взаимоотношений с ключевыми лицами компании клиента
• Групповой динамикой
• Внутренними процессами тренинговой организации
• Совершенствованием внутренних процессов заказчика
• Репутацией тренера и тренинговой компании.

Задание 3.

Описание ситуации

Вы – внутренний тренер крупной производственно-торговой компании. HR-департамент проводит лидерскую программу, в рамках которой ваша задача – провести тренинг по теме «Инструменты коучинга в менеджменте» для всех руководителей. Формат лидерской программы «спущен» из европейской головной компании, программа тренинга по коучингу – тоже. Вы можете лишь слегка ее адаптировать. Она включает в себя теорию по концепции и истории коучинга, модели коучинговых бесед, элементы наставничества, поведенческую типологию, алгоритмы обратной связи. Все завязано на внутренние процедуры компании, такие как, например, беседы по итогам годовой оценки.
Вы решили протестировать программу на первой группе. Обратная связь от участников: нужно поменьше теории, побольше практики. Поскольку в группе присутствовал представитель HR, Вы обсудили с ним изменения. Обратная связь от второй группы: не хватило теории, хочется знать о коучинге больше. Вы еще раз пересмотрели программу и постарались найти оптимальный баланс. В следующей группе были три представителя подразделения продаж, которые в обратной связи сообщили HR, что программа им не нужна, и они только зря потратили время. Основной аргумент – зачем тратить время на коучинговый подход, и так все работает. Они в компании больше 7 лет, их подчиненные находятся в других городах, коммуникация проходит в удаленном режиме, система налажена. В их обратной связи указано, что тренинг слишком прост, хотя вы наблюдали, что на тренинге у них были сложности с выполнением заданий. Однако их мнение важно для HR.
Вы сейчас находитесь в раздумьях, как двигаться дальше. Программа должна быть закончена в любом случае, это стоит в Вашем ИПР, запланировано еще три группы.
Вы знаете, что на днях назначен новый Генеральный директор, экспат. В кулуарах говорят, что в связи с кризисом он будет перестраивать всю систему продаж и клиентского сервиса, и, возможно, изменения коснутся всей компании.

В решении должно быть отражено:
• Какие шаги Вы предпримите? Напишите план ваших действий и обоснуйте его.
• Как вы будете выстраивать коммуникацию в компании?
• Какие профилактические меры можно предпринять, чтобы такая ситуация не повторилась?


Тема тренинга «Инструменты коучинга в менеджменте» достаточно конкретная перечисленные элементы включают в себя: теорию по концепции и истории коучинга, модели коучинговых бесед, элементы наставничества, поведенческую типологию, алгоритмы обратной связи.

Тренинг нужно провести для ВСЕХ менеджеров. Впереди еще 3 группы. Проведение программы стоит в личном ИПР тренера. Программа спущена «сверху», программу можно адаптировать. Группы по-разному реагировали на проведенную программу. Предыдущие корректирующие действия не дали результатов.

Ситуация, представленная в кейсе, случается особенно с тренерами, которые впервые ведут незнакомую для себя программу – группы реагируют на программу по-разному, а тренер не может качественно адаптировать программу к разным потребностям разных групп по ходу ведения. Я называю такую ситуацию – тренинг «дребезжит» - это значит, что в ходе тренинга чувствуется разная степень вовлеченности и разная скорость прохождения тренинговых модулей, местами возникает сопротивление участников, где-то группа не связывает полученный опыт с рабочей практикой и сложно извлекает уроки из проделанных упражнений, но самый главный индикатор что некоторые участники и сам тренер чувствуют, что что -то было не так.

Я думаю, что тренер в данной ситуации мог столкнуться со следующими проблемами:

1) Возможно была не качественный прием/передача тренинговой технологии.
2) Раз вынужден выбирать что давать, а что не давать на тренинге – возможно было сокращено время на проведение по сравнению с европейским.
3) Не четкое понимание целей программы и выходов из программы самим тренером. Нет индикаторов успеха проведенной программы. Похоже самому ведущему сложно увязать инструменты с контекстом организации. Соответственно возникают проблемы с актуализацией темы и инструментов для участников. В следствии чего идет не качественная адаптация тренинга для разных групп. Встает вопрос «Как определить ценные для участников выходы из программы?», «Как измерять результаты тренинга?»
4) Судя по всему, все группы были: а) разные по составу б) при этом состав был неоднородным внутри группы. Постоянно изменяющаяся целевая аудитория приводила к тому что тренер постоянно «смотрит в зеркало заднего вида» - пытаясь адаптировать тренинг под прошедшую группу, а не под будущую. Здесь возникают вопросы о подготовке к тренингу и методах адаптации, которые желательно использовать.
5) Отсутствует управление ожиданиями группы. Тренер только, по выходной оценке, понимает, а о чем же думали участники группы на входе в тренинг и в ходе тренинга (чего хотели, ожидали, на что надеялись).
6) Цели тренинга не ясны участникам – тут как работа самого тренера – так и организация внутренних коммуникаций с участниками тренинга внутри компании.
7) Сам тренер не применяет инструменты коучинга, для выяснения ожиданий и ведения мероприятия. Тренер не является носителем ролевой модели коучингового подхода. Тренеру явно не хватает гибкости и адаптивности. При этом участники почему то, не заявляют свои потребности входе тренинга не корректирую траекторию собственного развития.
8) У меня сложилось впечатление, что руководителем тренера совместно с тренером не определены индикаторы, которые будут использоваться для оценки выполнения личного плана ИПР тренером по данному пункту. Неясно что такое хорошо и что такое плохо. Кто линейный руководитель и есть ли возможность с ним обсудить ситуацию так же не ясно.
9) Фоновый контекст – пришел новый начальник – идут слухи ой, а что же будет то? В российской культурной традиции, когда приходит новый начальник есть желание отползти в уголок и ничего не делать. У компании есть проблемы с коммуникациями связанными с управлением изменениями.
10) Сумма предыдущих пунктов складывается в общую картинку – с внутренними коммуникациями в этой компании есть проблемы. Мой вывод - возможно коучинговый подход не очень близок корпоративной культуре данной компании несмотря на то что она европейская. В то же время он будет очень полезен – вопрос только как его интегрировать и привить?

Исходя из вышеизложенного, я думаю, что нужно предпринять следующий перечень действий в краткосрочной и долгосрочной перспективе (Таблица 3):

Таблица 3.
Перечень действий внутреннего тренера в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Решаемая проблема  Действие  Обоснование действия 
 Некачественный прием/ передача тренинговой технологии. Не понимание выходов из программы самим тренером.  1. Продумать, предположить и сделать обоснование выходов из программы для разных групп участников. (учитывая функционал, возраст, ценности, то с какими проблемами они сталкиваются, язык на котором говорят)

2. Еще раз обратиться к разработчикам тренинговой технологии и уточнить как собственные предположения, так и методы ведения тренинга для разных групп и контекстов.

Если у тренера нет ответа на главный вопрос «ЗАЧЕМ» - то все ответы на вопросы «ЧТО» и «КАК» бессмысленны. Группа всегда будет чувствовать отсутствие глубины и уверенности. Фишки и примочки не спасут если тренер не понимает куда он должен привести группу в итоге и что этой группе в действительности нужно.
 Возможно сокращено время тренинга по сравнению с европейским  1. Уточнить так ли это?

2. В случае необходимости выйти с инициативой – о соблюдении корпоративных стандартов проведения тренинга

 «Поджать» время тренинга для внутреннего тренера, это любимая игра как со стороны руководителей, так и участников. В результате с внутренними тренерами иногда начинают играть в игру «Мы будем делать вид что учимся, а вы делайте вид что вы учите».

Нужно уметь отстаивать территорию развития внутри компании, не принимая правил этой порочной игры. Если это не будет деталь тренер или руководитель тренингового центра, то кто это будет делать?

Определение ценных для участников результатов. Актуализация темы и инструментов для участников.

Адаптация под различные группы.

 1. Осуществить пред тренинговую подготовку программы (см. ниже Таблицу 4)

2. В ходе подготовки собрать не только потребности, но и примеры из практики, на которых можно продемонстрировать ценность коучингового подхода.

3. Если выяснится, что у участников есть кардинально отличающиеся потребности – выйти с инициативой сформировать из участников учебные группы по принципу близости потребностей.

Основная задача посмотреть вперед на будущую группу, а не на группу прошлую иначе всегда все будет не впопад.

При этом получить знание с чем эти участники сталкиваются – для того чтобы было понятно, как конкретной группе можно «продать» идею коучингового подхода.
Если будут группы с близкими потребностями – то можно более глубоко отработать важные для участников элементы и соответственно увеличить степень удовлетворенности участников за счет большей индивидуализации программы.

 Отсутствует управление ожиданиями группы / цели тренинга не ясны участникам

1. Проверить как сообщается участникам о предстоящем тренинге
2. В случае необходимости подготовить шаблон коммуникации, который нужно использовать
3. До тренинга или в самом начале собрать ожидания участников и договориться о том какие могут быть выполнены, а какие нет (в ходе тренинга периодически обращаться к плакату сверяя маршрут на предмет необходимых корректировок и отслеживания прогресса)
4. На обратной связи обратиться к достигнутым договоренностям.

Иногда участники только на тренинге узнают над чем им предстоит работать. Правильно выстроенная коммуникация позволит заранее выровнять ожидания участников и управлять мотивацией и вовлеченностью.
Работа с ожиданиями на входе тренинга, в течении тренинга и возврат к ним в финале – это важный элемент управления контентом и групповой динамикой.

 Тренер не является ролевой моделью - носителем коучингового подхода.

 

1. Важно вырабатывать привычку использования техник коучинга, не только в ходе учебного мероприятия. Нужно выбрать область – сформировать привычку и начать постоянно ОСОЗНАННО практиковать техники коучинга.

2. Запросить коучинговую поддержку от собственного руководителя – для начала возможно еще раз обсудить ИПР и индикаторы успеха данного проекта.

 

Судя по всему, не зря в ИПР появилась строчка об адаптации и проведении программы по коучингу – видимо тренеру в данном случае не хватает гибкости и мягкости во время ведения группы.
Развитие навыков Адаптивности важно, и никто кроме самого человека не сможет себе качественно помочь.
Если тренер не применяет, то чему учит – участники подавно этого делать не будут.
В данном случае нельзя отказаться от проекта этот проект зона роста тренера. Если бы это был внешний тренер было бы этичнее не заниматься тем чего не умеешь сам, потому что расти за счет клиента – это не честно.

 Коучинговый подход не очень близок корпоративной культуре  1.Всегда в корпоративной культуре есть то что нужно сохранить, от чего нужно избавиться и то что нужно развить. Всегда есть и хорошее, и плохое. Если работаем с культурой нам нужно понять от каких моментов мы можем оттолкнуться – какие особенности использовать чтобы сделать компанию более успешной. Поэтому нужно для начала понять особенности культуры проведя ее анализ. Выделить моменты, от которых можно оттолкнуться и интегрировать данные моменты в тренинговую программу.

 

Тренер должен понимать, как совмещать несовместимое – потому что он является агентом изменений в компании. Для того чтобы быть успешным агентом изменений нужно уметь использовать особенности тех людей и организаций, с которыми ты работаешь! 

В данном случае у тренера вряд ли есть необходимые компетенции для данного подхода. Это задача в ИПР на следующие годы.

Я думаю, что те 14 действий которые перечислены в данной таблице – позволят не только лучше провести тренинг для оставшихся групп, но и являются хорошими профилактическими мерами для того чтобы в будущем подобные ситуации не возникали.

Таблица 4.

Возможные методы пред тренинговой подготовки программы

Метод   Краткое описание
 Наблюдение  можно понаблюдать за отдельными участниками в их рабочей обстановке …
 Познакомиться с записями, отчетами и рабочими примерами  то что может помочь спроектировать программу
 Ключевые консультации  встретится с ключевыми сотрудниками для того чтобы понять какие потребности есть у участников группы – это могут быть будущие участники, их руководители, коллеги, иногда даже потребители….
 Групповая дискуссия или фасилитационная сессия  на которой участники вместе планируют программу. Разговор строится вокруг вопросов и затруднений, с которыми они сталкиваются ….
 Опрос  построенный на основе модели компетенций или блоков навыков, которые требуется развивать.
 Входная оценка/мини ассесмент участников  на входе в программу одна из первых активностей на тренинге – чтобы включить участников в деятельность

Выстраивание коммуникаций внутри компании зависит от того какова структура и распределение полномочий. Если тренер сам себе начальник, методолог, супервайзер и наставник – то скорее всего важно в первую заручиться поддержкой HR. Если же есть руководители тренингового направления, то нужно сначала доказать им необходимость изменений, а потом убеждать HR и возможно генерального директора. По взаимодействию с будущими участниками важно подготовиться и использовать методы коучинга для подготовки к тренингу

Задание 5.

Проводя тренинги, часто приходится сталкиваться с тем, что необходимо не только разработать интересную и полезную программу обучения, но и придумать яркое мотивирующее название.

Мы предлагаем Вам задействовать свой творческий потенциал и предложить свои варианты названия для тренинга по кросс-функциональному взаимодействию.

Названия тренинга по кросс-функциональному взаимодействию:

«Игры на созидание»
«Мастер интеграции»
«Включи связи на 101%»
«Менеджер Дипломат, Судья, Палач, Толкач»
«Правила Процветания для лидеров внутренних коммуникаций»
«Коммуникационный кросс фит»

 

 


Сертификаты

Все сертификаты

Благодарственные письма

письмо

Все письма

ОТЗЫВЫ
Вечер с экспертом Анастасией Казанцевой «Оценочный супермаркет»

Селедкова Ирина,

Актуально, информативно, организованно. Прекрасное ведение вечера тренером Анастасией. Хочется отметить такт, выдержку, чувствуется опыт. Приятная…

Все отзывы

Подписка на новости

БЛИЖАЙШИЕ МЕРОПРИЯТИЯ Календарь событий
СУПЕРВИЗОРСКИЕ ВСТРЕЧИ

Для опытных тренеров, а также для тех, кто хочет им стать, мы создали специальный формат – Супервизорские встречи. Формат проведения: Мозговые штурмы, разбор игр и кейсов, модерация, дискуссии и, приятное дружеское общение

Это интересно
Статьи
Все статьи
Деловые игры: путешествие сквозь время Деловые игры: путешествие сквозь время

Каждый из нас играл. Кто-то в детстве, кто-то продолжает играть до глубокой старости. Меняются поколения, меняются игры. Игра и человечество всегда были вместе. А по мнению Й. Хейзинги, игра старше человеческой культуры, и пришла к нам из мира животных, не сильно изменившись – основные принципы игры остались прежними. подробнее

Управляема ли ответственность? Управляема ли ответственность?

Руководители часто задаются вопросом: если ответственность человека – один из серьезных ресурсов в управлении, то как, собственно, определить уровень ответственности сотрудника? И как ею управлять? Ответственность, согласно словарю Ожегова – это… подробнее

Видео
Все видео