Календарь

Работа участника конкурса "Тренерское мастерство" Антонины Шуваловой

Работа участника конкурса "Тренерское мастерство" Антонины Шуваловой, занявшей 1-е место в номинации "Опытный тренер". 2016 год

Задание 1.

Эссе 

Экономическая и политическая ситуация в России и во всем мире меняется очень быстро. Бизнес ищет новые способы и модели эффективности, а обучение и развитие сотрудников призвано помогать ему во внедрении необходимых изменений. Зачастую разработанные T&D - программы приходится адаптировать к новым условиям буквально «на ходу».
Мы предлагаем конкурсантам поразмышлять на тему того, какой подход к обучению сейчас актуален, какую роль играет тренер, что в системе обучения меняется. Все о том, как наиболее полно помочь бизнесу достигать поставленных задач. Выразите свою точку зрения, свои мысли.
Напишите эссе на тему «Обучение персонала. Как достичь выдающихся результатов в условиях постоянных изменений».

Эссе должно быть написано в свободной форме. Объем не менее 4000 и не более 6000 знаков с пробелами


«Ветер перемен» веет в бизнесе уже не первый год. Важно понять, куда направить паруса обучению и развитию, чтобы оказаться в нужной гавани.
На мой взгляд, ценнейшими ресурсами в период изменений становятся человеческий потенциал и время. Ведь кто, как не человек, эти изменения создает, и что, если не время, его при этом подгоняет. Именно эти ценности отражены в трендах обучения персонала.

Бизнес заинтересован в развитии человеческого потенциала – живости ума, сообразительности, умения действовать нестандартно, создавать новое и следовать ему, развитии эмоционального интеллекта. Скрипты и шаблоны уходят в прошлое, нужны не просто привычные инструменты, нужны новые идеи. Задача тренера в этом случае – потенциал раскрывать. Соответственно среди тренерских методов, по моему мнению, на первый план выходят модерация, решение кейсов, деловые игры и коучинг-сессии. А в центре всеобщей необходимости – тренер-модератор, тренер-партнер, тренер-коуч, тренер-психолог. С помощью модерации можно максимально точно и креативно подойти к решению задач, использовав при этом «ключи» внутри самого человека. Деловые игры и кейсы позволяют четко смоделировать проблемные бизнес-ситуации и взглянуть на них свежим взглядом. Коучинг-сессии запускают процесс генерации идей, а также способны мотивировать человека на поиск решения, применяя индивидуальный подход к каждому.

И вместе с тем бизнес нацелен на конкретный результат. Экстремально важной становится связка «обучение – результат для бизнеса». Поэтому, по моему мнению, трендом является развитие корпоративных служб обучения/корпоративных университетов (для более крупных компаний). Это обеспечивает обоюдную «заточку» бизнеса и обучения. К тому же система внутренних тренеров более управляема, быстрее реагирует на запрос бизнеса, мотивирует и «воспитывает» кадры от запроса. Создание и развитие собственной службы обучения экономит деньги компании, привлекая внешних специалистов лишь в особых случаях. К внешним тренерам при этом, я думаю, бизнес обращается при необходимости «прокачать» внутренних, для их аттестации и совместной разработки деловых игр под конкретные кейсы, к примеру.

Следствием обособления собственных «островков обучения» является развитие института наставничества в средних и крупных компаниях. В этом случае задача тренера – проведение базового обучения для сотрудников, передача им инструментов (к примеру, управленческих), и далее – построение вместе со службой обучения/HR-департамента эффективной системы посттренинга на местах. Наставниками могут быть как линейные менеджеры, так и внутренние тренеры. «Полевое обучение», на мой взгляд, станет необходимым продолжением проведенных тренинговых программ, и ответом на вопрос: «А что дальше?»

Обратимся ко второму ресурсу – времени.

Бизнес наращивает темп ищет моментальных результатов, которые легко оценить и измерить. Отсюда, на мой взгляд, актуальным становится развитие системы дистанционного обучения. Электронные курсы помогают контролировать знания удаленно. А для многих современных компаний взаимодействие с филиалами осуществляется именно таким образом. Поэтому тренер становится попутно и разработчиком дистанционных курсов, изобретая курсы под запрос бизнеса. К тому же результаты курсов легко измерить – прошел/не прошел. Особенно актуальна СДО для продуктовых обучений. Для отработки же умений и формирования навыков в аналогичных условиях, по моему мнению, трендом становятся онлайн-тренинги. Они позволяет расширить географию участников, использовать цифровые технологии для достижения результатов обучения. Включение в онлайн-тренинги практических заданий и кейсов призвано проработать умения участников. Конечно, при всём удобстве формата для участников и заказчиков тренинга, он, на мой взгляд, менее эффективен, чем очная форма обучения. Очная форма позволяет задействовать больше тренерских ресурсов, в том числе эмоциональных, необходимых, к примеру, для запуска важных процессов осознания на тренинге. И всё же, формат продиктован временем.

Даже очные форматы вынуждены под действием этого тренда «сжиматься», и трехдневный тренинг превращается в однодневный «Интенсив». При этом заказчики уверены в том, что результат не пострадает. Методологические способности тренера выходят на первый план – программа тренинга должна быть гибкой, включать в себя «обособленные» модули, которые можно, как элемент из пазла, буквально «вынимать» из тренинга по запросу бизнеса, не нарушая общую картину. С другой стороны, эти модули могут, по моему мнению, выступать как отдельный мини-тренинг (4-6 часов). В этом случае тренер-методолог анализирует цели заказчика, обсуждает с ним программу мини-тренинга, и вместе они выстраивают систему посттренинга на местах, с использованием чек-листов и индивидуальных планов развития. Время - деньги.

Главное, в массовой оцифровке и дефиците времени не потерять человека. Того самого, который неустанно «дует» в паруса, следуя тренерскому компасу.

Задание 2

Описание ситуации

Вы прошли тендер на обучение по теме «Эффективный руководитель» в российской компании, занимающейся торговлей промышленным оборудованием. Потенциальные участники - несколько групп менеджеров среднего звена. Тендерные процедуры включали в себя также личное знакомство с руководителем отдела обучения и с Hr-директором. Вы провели пред-тренинговую диагностику (он-лайн анкетирование потенциальных участников), согласовали программу с руководителем отдела обучения. Во время первого дня тренинга первой группы к вам зашла Ольга, руководитель высшего звена, Директор Департамента маркетинга. Она присутствовала около 20 минут перед обедом и видела, как группа делает задание. Один из ее подчиненных присутствует в этой группе. В перерыве Ольга подходит к Вам и говорит, что задание слишком сложное, оно не коррелирует с уровнем участников. Вы стараетесь объяснить, что в первой половине дня участникам даны все необходимые знания и инструменты, чтобы выполнить задание. Вы уверены, что оно не представляет сложности для управленцев. Однако Ольга выражает недоверие контенту и методам Вашего тренинга. Поскольку разговор происходит в аудитории, Вы видите, что некоторые участники его слышат. У Вас нет времени что-либо переделывать. До конца обеда осталось 30 минут.

В решении должно быть отражено:
• Как Вы поступите на месте тренера?
• Что вы предпримите после тренинга?
• Что могло спровоцировать такую ситуацию?
• Что можно сделать для профилактики такой ситуации?

Решение 2.

1 вариант

• Для начала проанализирую условия ситуации. Ольга выражает своё мнение по поводу адекватности предложенных тренером заданий – они слишком сложны. Если участники успешно с ним справляются, ее мнение субъективно. И объективно – задание участникам по силам. Если же участники сталкиваются со сложностями при выполнении задания, и я, как тренер, знаю, что все инструменты были даны, причина может быть в недостаточной замотивированности участников. Им, возможно, неясно, как тренинг поможет им в работе. Об этом же высказывание Ольги. Как руководитель департамента, она не принимала участие в обсуждении целей и программы тренинга. А значит, и ей, и ее подчиненным цели и результаты тренинга могут быть непонятны, неважны. На мой взгляд, несогласованные действия отдела обучения и руководителей смежных департаментов, могли привести к данной ситуации.

• Для профилактики я бы призвала службу обучения привлекать к обсуждению программы тренинга не только отдел обучения и HR-отдел, но и руководителей подразделений, для сотрудников которых проводится тренинг. Общее собрание позволит «снять» вопросы руководителей, совместить по возможности цели подразделений, или, если это невозможно, обозначить, в связи с чем возникла необходимость «прокачать» сотрудников именно в этом направлении. Если собрание провести нельзя или между отделами не налажены кросс-функциональные связи, можно проанкетировать руководителей подразделений. Если полученные ответы будут идти в разрез с утверждаемой программой, обозначить руководителю обучения это несоответствие. Возможно, будут рассмотрены другие версии.

• При возникновении такой ситуации, я прежде всего внимательно выслушаю Ольгу, и скажу:
Я понимаю, что для вас как для руководителя департамента, безусловно важно, чтобы текущий тренинг был максимально полезен для ваших сотрудников. И я, как тренер, тоже заинтересована в результате. В том, чтобы обозначенные инструменты участники проработали, и использовали на местах. Я предварительно проанкетировала всех участников тренинга, и анкетирование показало достаточно высокий уровень развития управленческих компетенций. Задания были подобраны исходя из целей тренинга, обозначенных на обсуждении с руководителем отдела обучения и HR, с учетом уровня участников.
После тренинга у нас будут факты: по анкетам обратной связи участников мы сможем понять, насколько тренинг был полезен для них. Насколько цели тренинга и достигнутые результаты важны для них. Если ОС покажет, что есть сложности и вопрос «Зачем это нам?» необходимо будет пересмотреть программу, цели тренинга и поработать с мотивацией сотрудников. На мой взгляд, обратная связь от руководителей подразделений тоже важна. И ваши сомнения мы с вами можем обсудить сегодня после тренинга совместно с руководителем отдела обучения.

• После того, как цель будет ясна всем руководителям и подразделениям, программа либо остается без изменений, либо для последующих групп вносятся коррективы в программу.

После тренинга вежливо предложу отделу обучения провести для компании тренинг по кросс-функциональному взаимодействию. Он поможет в дальнейшем согласовывать действия отделов во имя общего результата

2 вариант

• Вторым вариантом является то, что участники не справляются с заданием из- за присутствия начальника. Это, как правило, вносит дополнительный дискомфорт в группу. Участники чувствуют себя под наблюдением, к тому же пришел начальник, наверняка будут оценивать.

• Для профилактики подобной ситуации в тренинге на обсуждении с руководителем отдела обучения поставить вопрос о присутствии руководителей. Высказать возможные риски. Прийти к обоюдному решению. После тренинга обсужу варианты решения ситуации с руководителем отдела обучения.

• При возникновении такой ситуации, я прежде всего внимательно выслушаю Ольгу, и скажу, что понимаю, что для нее, как для руководителя департамента, безусловно важно, чтобы текущий тренинг был максимально полезен для ее сотрудников. И я, как тренер, тоже заинтересована в результате. В том, чтобы обозначенные инструменты участники проработали. Я предварительно проанкетировала всех участников тренинга, и анкетирование показало достаточно высокий уровень развития управленческих компетенций. Задания были подобраны исходя из целей тренинга, обозначенных на обсуждении с руководителем отдела обучения и HR, учитывая уровень участников
Возможно, это задание вызвало сложности из-за присутствия начальника. Такое на моей практике встречалось. Группа начинает нервничать, вести себя неестественно, стесняться. Соответственно, это тоже влияет на результат. Если вы хотите присутствовать на тренинге, за кругом, и дать мне ОС по тому, насколько по вашему мнению, полезен тренинг, это можно обсудить. Тогда я как тренер, «введу» вас в тренинг, и обозначу группе мотивы вашего присутствия. Или же мы можем после тренинга обсудить с вами и с руководителем отдела обучения ваши опасения и сомнения, свериться по целям, чтобы в программу тренинга для последующих групп, возможно, внести коррективы. Или наоборот, узнав больше о целях тренинга, вы развеете ваши сомнения.

Задание 3.

Описание ситуации

Вы – внутренний тренер крупной производственно-торговой компании. HR-департамент проводит лидерскую программу, в рамках которой ваша задача – провести тренинг по теме «Инструменты коучинга в менеджменте» для всех руководителей. Формат лидерской программы «спущен» из европейской головной компании, программа тренинга по коучингу – тоже. Вы можете лишь слегка ее адаптировать. Она включает в себя теорию по концепции и истории коучинга, модели коучинговых бесед, элементы наставничества, поведенческую типологию, алгоритмы обратной связи. Все завязано на внутренние процедуры компании, такие как, например, беседы по итогам годовой оценки.
Вы решили протестировать программу на первой группе. Обратная связь от участников: нужно поменьше теории, побольше практики. Поскольку в группе присутствовал представитель HR, Вы обсудили с ним изменения. Обратная связь от второй группы: не хватило теории, хочется знать о коучинге больше. Вы еще раз пересмотрели программу и постарались найти оптимальный баланс. В следующей группе были три представителя подразделения продаж, которые в обратной связи сообщили HR, что программа им не нужна, и они только зря потратили время. Основной аргумент – зачем тратить время на коучинговый подход, и так все работает. Они в компании больше 7 лет, их подчиненные находятся в других городах, коммуникация проходит в удаленном режиме, система налажена. В их обратной связи указано, что тренинг слишком прост, хотя вы наблюдали, что на тренинге у них были сложности с выполнением заданий. Однако их мнение важно для HR.
Вы сейчас находитесь в раздумьях, как двигаться дальше. Программа должна быть закончена в любом случае, это стоит в Вашем ИПР, запланировано еще три группы.
Вы знаете, что на днях назначен новый Генеральный директор, экспат. В кулуарах говорят, что в связи с кризисом он будет перестраивать всю систему продаж и клиентского сервиса, и, возможно, изменения коснутся всей компании.

В решении должно быть отражено:
• Какие шаги Вы предпримите? Напишите план ваших действий и обоснуйте его.
• Как вы будете выстраивать коммуникацию в компании?
• Какие профилактические меры можно предпринять, чтобы такая ситуация не повторилась?

Решение 3.

1) Для начала я проанализирую причины возникновения подобной ситуации. На мой взгляд, они таковы:

  • Коучинговый подход раньше не использовался в компании, это нечто новое, «спущенное» сверху европейским руководством – есть сопротивление у тех сотрудников, которые давно в компании (7 лет, как в примере). У них «и так всё работает», и они не замотивированы делать что-то новое, просто не хотят, что и показывают их высказывание «тренинг прост» и результат «возникли сложности». Так же налицо противоречие – с одной стороны, все работает, с другой стороны, изменения будут именно в связи с кризисом.
  • С другой стороны, влияют кулуарные разговоры о приезде нового начальника из Европы. Они «пророчат» изменения всей системы продаж и сервиса. Естественно, что у многих сотрудников есть страх перед изменениями, возможно, даже неосознанный.
  • Возможно, повлияло то, что в разных группах совмещены участники из разных отделов, или с разным стажем/опыт работы в компании.

2) Обозначу для себя, что я могу сделать для полной или частичной нейтрализации каждого из данных рисков.

А) Сопротивление «старичков» - обсудить с hr-отделом и руководителями подразделений, как можно повлиять на таких участников. Как вариант, ввести в миф тренинга, что вероятнее всего новый гендиректор-европеец, поддерживает применение коучинговых подходов в менеджменте и сам их применяет. Проработка данных инструментов позволит участникам быть «на волне» с новым руководством. Да, сейчас система налажена и работает, но с приходом нового директора возможны изменения. И к ним нужно быть готовым.

Б) Страх перед новым – обсудить данный риск с отделом HR. Возможно, пояснить участникам (в начале тренинга или на общем собрании с руководителями отделов), что именно коучинговые методы ищут ключ к решениям бизнес-задач в самом человеке. Коучинговые инструменты позволяют приспособиться к изменениям вам и вашим подчиненным, опираясь на внутренние ресурсы человека.

В) Обсудить с HR отделом возможность формировать группы по признаку – новые /опытные, к примеру. С опытными больше говорить про «зачем». Или провести предтренинговое анкетирование, с целью узнать отношение участников к предстоящему тренингу, уровень мотивации на тренинг, цели, которые ставят перед собой участники. Формировать последние 3 группы, учитывая результаты анкетирования. Провести тренинг, выполнив свою задачу.

3) Все коммуникации буду выстраивать согласованно с HR. Так как мое мероприятие является частью лидерской программы, важно свериться по целям моего тренинга и обсуждать мероприятия по минимизации рисков.
Чтобы ситуация не повторилась, провести профилактическую работу: предтренинговая диагностика потенциальных участников с помощью анкетирования, обсуждение возможных рисков проведения программы с HR.

Задание 5.

Проводя тренинги, часто приходится сталкиваться с тем, что необходимо не только разработать интересную и полезную программу обучения, но и придумать яркое мотивирующее название.
Мы предлагаем Вам задействовать свой творческий потенциал и предложить свои варианты названия для тренинга по кросс-функциональному взаимодействию.

«Связи решают всё»
«Связи решают всё, или Эффективные коммуникации в коллективе»
«Достучаться до коллег»
«Думай коллективно, действуй совместно»
«Думай системно, действуй совместно!»
«Эффективные прогулки по отделам»
«Как выстроить идеальную коммуникацию в коллективе»
«Связанные одной целью»
«Механизмы эффективной работы внутри коллектива»

 


Сертификаты

Все сертификаты

Благодарственные письма

письмо

Все письма

ОТЗЫВЫ
Бизнес-симуляция по управлению продажами

Глинкина Л.

Впечатления:…

Все отзывы

Подписка на новости

БЛИЖАЙШИЕ МЕРОПРИЯТИЯ Календарь событий
СУПЕРВИЗОРСКИЕ ВСТРЕЧИ

Для опытных тренеров, а также для тех, кто хочет им стать, мы создали специальный формат – Супервизорские встречи. Формат проведения: Мозговые штурмы, разбор игр и кейсов, модерация, дискуссии и, приятное дружеское общение

Это интересно
Статьи
Все статьи
Глядя в будущее... Глядя в будущее...

Глядя в будущее… Мы все создаем этот мир: сталевары и врачи, строители и учителя…… подробнее

Упорство побеждает талант Упорство побеждает талант

Их, как правило, не найти в описаниях вакансий и рекомендациях специалистов по рекрутингу, а кадровики очень нерешительно отваживаются называть их своими именами: речь идет о таких качествах менеджера, как фрустрационная толерантность, упорство и дисциплина. подробнее

Видео
Все видео