Заказать обратный звонокРабота участника конкурса "Тренерское мастерство" Чапаевой Светланы
Светлана Чапаева, 1 место в номинации "Начинающие тренеры" в ХI конкурсе "Тренерское мастерство"
Задание 1.
Экономическая и политическая ситуация в России и во всем мире меняется очень быстро. Бизнес ищет новые способы и модели эффективности, а обучение и развитие сотрудников призвано помогать ему во внедрении необходимых изменений. Зачастую разработанные T&D - программы приходится адаптировать к новым условиям буквально «на ходу».
Мы предлагаем конкурсантам поразмышлять на тему того, какой подход к обучению сейчас актуален, какую роль играет тренер, что в системе обучения меняется. Все о том, как наилучшим образом помочь бизнесу достигать поставленных задач. Выразите свою точку зрения, свои мысли.
Напишите эссе на тему «Результативный тренинг: слагаемые успеха в условиях постоянных изменений»
Эссе должно быть написано в свободной форме. Объем не менее 4000 и не более 6000 знаков с пробелами
«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее»
Л.Кэррол «Алиса в Стране Чудес»
Размышляя над темой эссе, я пришла к мысли, что есть определенная сложность в анализе изменений среды, о которой знаешь пока так немного. В сферу обучения, в тренинги я пришла не так давно, поэтому мои рассуждения будут касаться, скорее, настоящего времени и взгляда на грядущие перспективы области T&D.
В последнее время я воспринимаю темп жизни современного общества как набор неких анимированных картинок, сменяющихся в сознании человека с огромной скоростью. Возникает ассоциация с человеком, который сидит у окна скоростного поезда и только успевает провожать взглядом мелькающие дома, деревья, лающих собак… Быстро? Казалось бы, да… Но я понимаю, что это не предел. Скорость современного мира продолжает нарастать, картинки в сознании сливаются, детали становятся почти неразличимыми…
В этом бешеном темпе существует и бизнес – основной заказчик сферы T&D. Факторы, влияющие на него, бесчисленны – это и бурная политическая жизнь общества, и наука, нацеленная на инновации, и противоборство влияний и интересов и т.д. Изменения происходят ежедневно, ежечасно. Очевидно, что сфера обучения и развития персонала призвана обеспечивать подготовку «бойцов», готовых адекватно и эффективно реагировать на любые изменения среды. Как же это реализовать? Бесконечно меняя программы и направления развития, моментально реагируя на любое изменение? Вряд ли это выход; если вернуться к метафоре, описанной ранее – то это подобно человеку, который бежит рядом с поездом, надеясь только на силу своих ног. Нет, соревноваться в скорости с поездом бессмысленно.
Я вижу выход в смене парадигмы в целом: реактивный подход к обучению сменяется проактивным подходом. Реакция на уже произошедшие изменения практически бесполезна: удар нанесен, выставлять блок уже поздно. Нужно думать о следующем шаге, в идеале – предугадывать ход событий, основываясь на анализе среды и грамотном прогнозировании.
Мы, тренеры, уже не только должны получать от бизнеса «техническое задание» на обучение, а совместно с бизнесом формировать стратегию обучения персонала, тесно связанную со стратегией развития самого бизнеса. В связи с этим, очевидно, что тренер – это не только «инструктор для персонала», это высокообразованный человек, способный разбираться в тонкостях экономической науки, политики, это настоящий консультант для владельца бизнеса. Связка «Бизнес - система T&D» должна стать неразрывной и очень тесной.
Но, если обратиться к персоналу, то кто же эти сотрудники-«бойцы», которым не страшен никакой кризис, которые способны ответить на любые вызовы современного общества? Нет, это не супергерои, это обычные люди. Хотя нет, кто же из нас согласится быть обычным? Мы все уникальны, в каждом из нас заложен огромный потенциал. Задача тренера – максимально раскрыть этот потенциал, развить талант каждого сотрудника. Эффект синергии организации возникает при совместном использовании квалификации, опыта, творческого потенциала персонала для реализации новых проектов, решения стратегических задач, поиска инновационных решений. В конечном итоге это приводит к повышению конкурентоспособности компании, усилению ее рыночной позиции. Отсюда - приоритет в аббревиатуре T&D я отдаю букве D. Развитие персонала – это путь к созданию сильной, независимой организации, которой не страшен любой (не только экономический) кризис.
Развитие скрытого потенциала человека– это сложная задача. Как же ее реализовать? И тут вступает в действие третий принцип, о котором я хотела бы порассуждать. Это системность. Нет, даже так: СИСТЕМНОСТЬ)). Это – принцип, за которым, по моему мнению – будущее.
Хочу обратить внимание, что он имеет тесную связь с двумя предыдущими. Проактивность как принцип, по которому должна выстраиваться система T&D, так же, как и акцент на развитие потенциала сотрудника – останутся лишь красивыми словами без системного подхода к внедрению этих принципов.
Если рассматривать принцип проактивности в свете системного подхода, то вполне очевидно, что эти понятия неразрывны. В реактивности нет никакой системы, поступает стимул - следует реакция, всё затихает до следующего стимула. Напротив, проактивность подразумевает системный подход во всем – как в выработке общей с бизнесом стратегии обучения и развития сотрудников, так и в организации самого процесса обучения. Если рассматривать обучение как процесс, то тренинговых мероприятий уже явно недостаточно. Тренинг – это не дань моде, как было совсем недавно, а скорее, четко продуманный, согласованный шаг-задача на пути к целям бизнеса. Мало того – в современных условиях это всего лишь один, небольшой (хотя и очень важный) элемент системы обучения. Система требует логичного продолжения – посттренингового сопровождения, полевого аудита, индивидуальных сессий коучинга, элементов системы e-learning и т.д. Все это, вроде бы, знакомые слова и явления, но суть в том, что очень часто эти элементы используются вне системы обучения, точечно. И вместо эффекта синергии мы имеем дело с эффектом сотрудника-«загнанной лошади», у которого в круговерти обучающих мероприятий уже не хватает ни времени, ни сил для выполнения своих непосредственных функций. В противовес этому, системный подход к обучению позволит оптимизировать усилия персонала, выстраивая вехи на пути к цели организации.
Суммируя вышесказанное: три кита, на которых основывается мое видение направления развития сферы T&D это – проактивность, развитие персонала и системность.
Спасибо за внимание!!!
Задание 2.
Описание ситуации
Вы начинаете вести тренинг для продавцов, торгующих запчастями для мотоциклов. Большинство из них бывшие байкеры, все отлично разбираются в технической стороне вопроса, являются безусловными экспертами. Однако у них хромает общение с клиентами. Они не стремятся работать с потребностями покупателей, делать допродажу, вежливо общаться с клиентами. Компания занимает лидирующее место в своей отрасли, в сезон собираются большие очереди, так как потенциальным клиентам пока больше пойти не к кому. Покупатели недовольны обслуживанием, с продавцами возникает много конфликтных ситуаций, но они вынуждены все равно возвращаться за неимением альтернативы.
Сотрудники учатся впервые. Владелец бизнеса просил сделать акцент в обучении на активные продажи, на то, чтобы сотрудники были внимательны к клиентам. В процессе тренинга выясняется, что у сотрудников накопился большой негатив по отношению к компании, руководству, они недовольны системой мотивации. К тому же они считают, что увеличивать продажи им вообще не нужно, так как в сезон они и так не справляются. Клиенты приходят к ним сами, справиться бы с этим потоком. У вас возникает гипотеза, с учетом этих новых вводных, что группе нужен скорее тренинг не про продажи, а про качественное обслуживание клиентов (про то, чтобы их не потерять).
В решении должно быть отражено:
• Что вы будете делать? Будете ли менять программу по ходу или предпримите что-то еще?
• Как настроите сотрудников на продуктивную работу на тренинге?
• Что еще считаете нужным предпринять?
• Аргументируйте свой ответ
Первая (она же - основная) ошибка, которая была допущена при подготовке к этому тренингу – отсутствие этапа качественной предтренинговой диагностики.
Грамотно проведенная диагностика неизбежно выявила бы разность видения конечного результата владельца бизнеса и продавцов. Владелец бизнеса нацелен на развитие и увеличение продаж – об этом свидетельствует сделанный им акцент на активные продажи. В то же время для продавцов увеличение продаж связано с «головной болью», проблемами, решать которые они не хотят, так как система мотивации не стимулирует их к этому.
Этап диагностики:
1) Снятие запроса у руководителя. Примерные вопросы:
Блок 1. Из чего состоит проблема? Как все должно «работать»? Как «работает» сейчас? Что продавцы делают неправильно? Как выглядит правильная работа продавцов? Если продавцы будут работать так, как Вы себе представляете в идеале, решит ли это проблему? Если продавцы будут работать так, как Вы себе представляете в идеале, к каким последствиям это приведет? Каковы будут ваши дальнейшие шаги? К какой цели Вы идете?
После этого блока вопросов я подытожила бы те знания, умения и навыки, которых, по мнению руководителя, не хватает его продавцам. Проверка понимания – «Правильно ли я понимаю, целью обучения Вы видите…?» Если согласованность достигнута, идем дальше.
Блок 2.Что, кроме ЗУН (согласованных выше) продавцов (любых, не обязательно ваших), может помешать достижению цели, подобной Вашей? (владелец бизнеса вычленяет Помехи) Как Вы думаете, какова ситуация в вашей компании с…. (Помехой 1, Помехой 2…. Помехой N)?
Возвращаемся к первому блоку. Какие изменения мы внесем в цели обучения, учитывая возможные Помехи?
Если изменения есть – по обстоятельствам (по содержанию изменений).
Если нет – подтверждаем согласованные ЗУНы как цель обучения.
2) Полевое наблюдение. Заполнение чек-листов, включающих в себя маркеры навыков как по техникам продаж, так и качественного обслуживания клиентов.
3) Структурированное интервью с продавцами. Включает в себя вопросы о знаниях, умениях, навыков в форме ситуативных вопросов, вопросы об удовлетворенности работой в компании в форме проективных вопросов. Плюс – вопросы, проясняющие мотивацию к обучению.
4) Обсуждение полученных результатов с руководителем. Коррекция запроса.
Что бы я сделала непосредственно на тренинге, если все же предтренинга не было, и сложилась описанная в кейсе ситуация.
1. Менять программу по ходу, превращая ее в тренинг качественного обслуживания клиентов, не вижу смысла. Поясню. Цитата: «У вас возникает гипотеза, с учетом этих новых вводных, что группе нужен скорее тренинг не про продажи, а про качественное обслуживание клиентов (про то, чтобы их не потерять)». Это только гипотеза, и явных оснований для нее я не вижу. Более близкой мне видится гипотеза, что проблема данной компании лежит в сфере менеджмента, т.е. , за рамками тренинговой проблемы.
2. Тем не менее, в кейсе описано, что продавцы проходят обучение впервые, а это значит, что продажи даже у самых талантливых из них, совершаются, скорее, на интуитивном уровне. Теоретические основы продаж им нужны. В конце концов, они – продавцы! Продолжаем тренинг продаж.
3. Теперь нужно решить вопрос с мотивацией к обучению. Включаем упражнение на актуализацию необходимости обучения и повышение мотивации.
Актуализация. Ваша компания занимает лидирующее место в бизнесе узкой специализации. От клиентов нет отбоя. Неизбежно, найдутся бизнесмены, который захотят «откусить кусочек вашего жирного пирога», то есть конкуренты.
Задание к упражнению.
Представим, что вы – новоиспеченные владельцы подобного бизнеса. Разрабатываете бизнес-план перехвата клиентов компании – лидера рынка. В ходе процесса у вас возникает 2 вопроса, которые вы сейчас в групповом обсуждении и решите.
1 вопрос. Какие моменты вам, как владельцу бизнеса, нужно учесть, чтобы ваши продавцы были лояльны к Вашей компании, и все вместе стремились принести как можно больше прибыли? Учитывайте все сложности, реалии современного бизнеса.
2 вопрос. Как должно выглядеть взаимодействие «покупатель - продавец» на пути от первого обращения до превращения в постоянного покупателя? Пропишите, что должен делать продавец. Не забывайте, что у вас есть сильный и давно известный на рынке конкурент
Подцели обсуждения.
1 вопрос. Польза для продавцов – заставляет задуматься, встать на т.зр. хозяина бизнеса, отойти от потребительской позиции. (Все намеки на это в обсуждении будут услышаны и вынесены на обсуждение после итоговой презентации группы) Вербализация проблем с точки зрения продавцов.
По итогам обсуждения 1 вопроса – буду стараться «вытянуть» на вывод, что в управлении бизнесом есть много сложных нюансов, которые не так просто решить. На такой вывод буду выводить только посредством вопросов.
Польза для владельца. Полученная информация важна для владельца бизнеса. Он получает реальную картину. При этом, тренеру крайне важно подать эту информацию как шанс для владельца бизнеса исправить ситуацию. При этом, если дальнейшие коррективы тактики компании будут вноситься владельцем грубо и «топорно», с намеком на инсайдерскую информацию, есть высочайший риск убить доверие к любому обучению, причем навсегда. Это - самое важное, что нужно озвучить заказчику.
От себя добавлю – будучи корпоративным тренером, я на «слив» информации бы не пошла, нашла бы другие способы решения. Внешним - да (но с учетом личности заказчика).
2 вопрос. Вывести продавцов на вывод, что конкуренты могут подойти к процессу продажи более грамотно, чем это происходит сейчас в компании-заказчике тренинга. (Буду использовать вопросы - чем ваш продавец лучше, чем в компании – лидере рынка? Почему он должен перейти к вам? Бывает ли, что покупатель купил товар, но выходит из магазина с неприятным чувством? Почему? И тому подобное. Это поможет актуализации проблемы – разрыву между существующим положением дел и идеалом). А каждый покупатель голосует деньгами, из них складывается заработная плата продавцов, т.е. вас.
Актуализация есть. Теперь – возвращаемся к программе тренинга, попутно в каждом из этапов продаж акцентируя внимание на удовлетворенности покупателя качественным обслуживанием.
По результатам тренинга – обсуждение ситуации с заказчиком.
Задание 3.
Описание ситуации
Вы будете проводить обучение для сотрудников компании, которая планирует в очередной раз принимать участие в профильной выставке. Половина группы уже проходила тренинг по теме «Эффективная выставка» год назад. Правда, обучение вел другой тренер и сохранилась только программа, где указаны основные темы работы на выставке.
Заказчик хочет, чтобы вы сделали акцент на работу в сложных ситуациях, а по основам прошлись вскользь. Вы понимаете, что часть группы не проходила обучение по этой теме, да и вообще не участвовала в тренингах ранее и не была на выставках, поэтому вы обеспокоены тем, что они не успеют освоить базовые принципы работы на стенде, без которых нельзя двигаться дальше. С другой стороны, опытным сотрудникам может быть скучно по второму разу изучать темы, которые им уже известны.
В решении должно быть отражено:
• Что вы будете делать?
• Как построите обучение в этом случае (формат, методы, логика, что-то еще?)
• Что обязательно нужно учесть?
• Аргументируйте свой ответ
Основная сложность, с которой я столкнулась в процессе поиска ответов на вопросы кейса, - неизвестно, сколько мне дается времени на обучающее мероприятие. Поэтому привожу логику тренинга примерно на 5-6ч.
Вижу необходимость «продажи» заказчику обязательности включения блока «Основы работы на стенде» с обоснованием того, что опытным сотрудникам необходимо вспомнить и актуализировать свои знания, а новичкам – нужно их элементарно приобрести.
Обучение разделю на 2 блока.
1 блок– обучение основам работы на стенде.
2 блок – обучение работе в сложных ситуациях.
Логика обучения будет основываться на наличии 2 типов сотрудников – с опытом участия в выставке и без него.
Цели 1 блока. Для новичков – получить новые знания и умения использовать их на практике.
Для опытных сотрудников – погрузиться в тематику, вспомнить и повторить регламенты работы на выставке.
Особенность форматов этого блока - все они основаны на принципе, что обучать будет группа опытных сотрудников. Тренер - только модератор (исключая ситуацию, что опытные сотрудники полностью забыли регламенты или прошлогодняя программа оказалась неактуальной и т.д. В этом случае – тренер отходит от функции модератора, переходит в роль источника обучения).
Возможные упражнения:
-объединяемся в 2 группы –Новички и Опытные. Задание на погружение в ситуацию, одновременно играет роль разминки. Каждая группа получает графическое задание – Новички: «Нарисуйте картину – «Моя работа на выставке» и презентуйте, как вы себе представляете эту работу. Опытные – «Нарисуйте картину «Сложные ситуации на выставке».
Задание, кроме эмоционального заряда для группы, позволит: новичкам – задуматься, что им предстоит делать на выставке, как они это видят; опытным – вспомнить, с какими сложными ситуациями они столкнулись/какие сложные ситуации, в принципе, могут возникнуть.
Презентуют поочередно. По итогам презентации конкурирующая группа может только задавать вопросы, без обсуждения. Благодарим группы. Говорим, что к рисунку опытных вернемся во второй части обучения.
Начинаем работу с 1 картинкой. Обсуждение. Опытные делятся опытом – что оказалось близко к реальности, что отличается. Промежуточный результат - выход на согласованную группой цель работы на выставочном стенде, разбиваем на задачи, формируем регламент (упражнения пока не могу определить, да и задачи такой не было))). Потом, как вариант, ролёвки: играют новички, оценивают и корректируют опытные сотрудники.
Здесь важно учитывать, что новичкам и опытным нужно разное время на достижение целей по блоку (новичкам - больше). Поэтому вижу выход такой - результатом блока должна быть памятка для новичка (физическая,в виде раздаточного материала), в которой регламент работы на стенде прописан понятно и практично.
2 блок. Возвращаемся к картинке, нарисованной командой опытных. Тренер напоминает, проговаривает, какие сложные ситуации были обозначены. Далее – обучение более традиционное, с теоретическим материалом и упражнениями (соотношение примерно 20/80% времени) . Нужно помнить, что и тут необходимо опираться на практику работы на выставке опытных.
Что нужно учитывать при составлении тренинга (риски):
• Опытные могли всё/почти всё забыть
• Контент прошлогодней программы мог утерять актуальность
• У опытных сотрудников активность изначально будет больше, сообразно их роли в обучающем мероприятии. Продумать «запасные активности» для новичков.
• Исходя из всех вышеозначенных рисков, 1 блок может потребовать серьезных усилий тренера, чтобы блок не оказался «размазанным», бесформенным в контенте, групповой динамике и времени.
Задание 4.
Описание ситуации
Вы проводите тренинг по продажам. В процессе обучения вы понимаете, что сотрудники слабо замотивированы на применение полученных знаний (система мотивации не завязана на результат, контроль по процессу также не достаточный, персонал находится в зоне комфорта и не видят необходимости в личном и профессиональном развитии, текучка в этом отделе очень высока, поэтому сотрудники не планируют вкладываться в компанию и в свое место работы). К тому же руководитель отдела также не сильно озабочен внедрением результатов тренинга, а HR скорее осваивает бюджет, чем радеет за эффективность.
В решении должно быть отражено:
• Как вы видите свою ответственность за эффективность обучения?
• Как вы можете повлиять на участников тренинга, чтобы увеличить вероятность использования полученных знаний и навыков на рабочем месте?
• Что еще вы можете сделать, чтобы повысить эффективность пройденного обучения?
Говорить о профессиональной ответственности тренера за эффективность обучения в описанной ситуации достаточно сложно. Общеизвестно, что процесс обучения взрослых предусматривает обязательность наличия мотивации, осмысленности обучения, а также практической направленности получаемых знаний. В данном случае мотивация персонала на развитие практически нулевая.
Как и в предыдущих заданиях, констатирую, что такая ситуация могла сложиться только из-за отсутствия важнейшего этапа - предтренинговой диагностики. Непонятно, какова цель заказчика данного обучения, кто вообще заказчик и почему на уровне линейного руководителя и HR службы цели не разделяются (т.к. вряд ли стратегической целью являлось освоение бюджета).
В идеале на этапе предтренинга определяется реальное положение вещей, информация предоставляется заказчику и описываются все риски проведения обучения в данной группе. Ответственность разделяется с заказчиком. При обнаружении подобного положения вещей на этапе предтренинга (при условии, что я являлась бы внешним тренером), я бы порекомендовала отложить обучение до решения вопросов с целеполаганием и мотивацией персонала.
Что бы я сделала на самом тренинге:
если бы группа совершенно "не подавала признаков жизни", пришлось бы срочно исправлять ситуацию, выведя тренинг в плоскость личной эффективности менеджера.
Возможно, это была бы дискуссия "Что такое успешность в вашем понимании?", в процессе которой я могла бы более точно выявить мотивацию каждого. Далее - с учетом полученных данных, осуществила бы привязку к тренингу: увела бы в темы "продажа себя, своего бренда - тоже продажа", "учимся добиваться целей в ежедневной деятельности", "знания, умения, навыки - основа успешной карьеры" и тому подобное (зависит от высказываний участников)
Далее - продолжила бы подачу тем тренинга в этом ключе. Для усиления мотивации - внесла бы соревновательный дух. Взаимодействие и соревнование команд продажников.
Что я еще могла бы сделать, чтобы повысить эффективность данного обучения?
Лучше предотвращать проблемы, чем лечить непосредственно в процессе. Предтренинг, предтренинг и еще раз предтренинг!!! Но по окончании обучения - консультация заказчика по поводу диагностированной проблемы в организации.
Сергей Шутиков,
Было интересно и познавательно. Хотя я и долго в продажах, для себя открыл более простой и правильный подход к клиенту. По работе тренера все супер!…
