Алла Великанова — авторитетный эксперт в сфере развития человеческого капитала. Ее профессиональное резюме включает руководство функцией обучения в международной фарм-компании, роли бизнес-тренера, методолога, ментора, инструктора по майндфитнесу, преподавателя РАНХиГС и члена жюри Всероссийского конкурса тренерского мастерства.
Ключевой особенностью ее подхода является интеграция знаний нейрофизиологии человека в корпоративное обучение и управленческие практики.
Алла автор и ведущая уникальной программы по нейрофизиологии в управлении, разработанной для BuroAkzent.
В этом интервью мы говорили о том, почему тимбилдинг работает на уровне гормонов, как стресс блокирует обучение и почему современному руководителю нужны основы нейронауки.
- Алла, начнём с определения. Что такое нейрофизиология и почему нам стоит о ней говорить, когда речь заходит об обучении или управлении людьми?
- Знаете, мозг — это, наверное, одна из самых сложных систем, которые мы можем себе представить. Но в то же время в его работе есть вполне понятные алгоритмы. Нейрофизиология изучает именно это: как устроена нервная система, как взаимодействуют клетки, как передаётся и обрабатывается информация. Для обучения это особенно важно, ведь обучение — это, по сути, процесс кодирования и передачи информации. Когда мы понимаем, какие зоны мозга активируются, что мешает восприятию, а что наоборот помогает, мы можем выстраивать обучение и управление людьми гораздо эффективнее.
- Можете привести пример, где это знание буквально меняет угол зрения на привычные управленческие практики?
- Давайте возьмём тимбилдинг. Все знают: «надо», «полезно». Но мало кто задумывается, почему. А физиология здесь простая: в процессе таких мероприятий повышается уровень гормона привязанности и взаимоотношений — окситоцина. Это то, что формирует доверие, ощущение психологической безопасности, желание быть в команде. Люди становятся открытыми, легче обсуждают проблемы. Но здесь есть и обратная сторона медали — важно не переборщить. Избыток этого «гормона дружбы» может сделать дистанцию в команде слишком короткой, что, в свою очередь, может помешать руководителю принимать непопулярные, но необходимые бизнесу решения.
- Если перейти к обучению, то каких ошибок важно избегать методологам образовательных программ, бизнес-тренерам с точки зрения нейрофизиологии?
- Самая частая ошибка — перегрузка. Часто бизнес-тренеру хочется дать «всё и сразу», особенно в таких сферах, как медицина или фармацевтика, где много научной информации. Но мозг в какой-то момент перестаёт воспринимать поток. Есть, например, правило Миллера — 7±2 элемента, которые человек может удержать в голове одновременно. Когда я вижу слайд с двадцатью пунктами, я понимаю, что половина просто ускользнет.
Вторая ошибка — стресс. Часто тренеры думают: «А давайте усложним, пусть помучаются». Но сложные провокационные задания активируют миндалевидное тело, запускающее реакцию «бей, беги», и человек просто выпадает из процесса.
Третья ошибка — отсутствие практики. Навыки формируются через повторение, через зеркальные нейроны, а не через рассказы. Если навык есть в программе, но его не отрабатывают, подключить нужные структуры мозга не получится.
Четвертое — бизнес-тренеры забывают про моторику. Если навык моторный, его нельзя просто рассказать. Нужно дать сделать, иначе мозг не запомнит.
И ещё важный момент: внимание. Если материал подан монотонно, префронтальная кора перегружается, и всё превращается в серый шум. В итоге вроде бы ценная информация просто не усваивается – мозг ее «отфильтрует».
- Как Вам кажется, из Вашего опыта: насколько методологи и бизнес-тренеры сегодня знакомы с этими принципами?
- Если честно, я не вижу, чтобы это было массовой практикой. Это пока дополнительная история. У меня в команде есть методолог, который этим пользуется, и это здорово. Но в целом, даже слушая коллег с медицинским образованием, я иногда ловлю себя на мысли, что они об этом не помнят. Объяснять, почему нужно оформлять материал так, а не иначе, с точки зрения работы мозга — такого на базовом уровне я ни у кого не вижу. Есть общие рекомендации, но глубины нет.
- К примеру, программа бизнес-тренинга разработана. Существуют ли инструменты для диагностики в ней «нейрофизиологических» ошибок?
- Для своих мастер-классов я разработала «нейро-чек-лист»*. Это такой инструмент самопроверки для тренера или методиста. Можно взять свою программу и честно пройтись по пунктам: вот здесь я не дорабатываю с привлечением внимания, а здесь нет закрепления, хотя оно нужно, а здесь люди могут отвлечься, потому что скорость слишком высокая. Это не теория, а вполне реальный инструмент, который помогает сделать программу физиологичнее.
- Управление людьми. Если говорить о принципах нейрофизиологии, то какие ошибки чаще всего совершают руководители?
- Первая ошибка руководителя — непонимание, как мозг принимает решения. Требуя сиюминутных решений без достаточных данных, руководитель включает у сотрудника систему быстрого мышления, которая крайне подвержена когнитивным искажениям. Для анализа рисков нужно медленное, вдумчивое мышление.
Вторая — нереалистичные цели. Если цель слишком далека, дофамин, гормон достижения, просто не вырабатывается. Человек понимает: «нереально», и уходит в формальную работу. Искусство маленьких шагов и отметки достижений критически важны.
Третья ошибка связана с внедрением изменений. Мозг по своей природе ленив и экономит энергию. Любые изменения — это новые нейронные связи, выход из зоны комфорта, на что мозг будет сопротивляться. Задача руководителя — не ломать, а грамотно проводить через это сопротивление, понимая его природу.
И ещё обратная связь: если она даётся жёстко, то блокирует, а если бережно и развивающе, то помогает человеку меняться.
- Вы говорите про аккуратность в скорости принятия решений, в реалистичности бизнес-целей. Но бизнес часто требует жестких дедлайнов и сложных задач. Как найти баланс?
- Стресс и вызов — разные вещи. Задача может быть сложной, но при этом не активировать реакцию «бей или беги», которая блокирует обучение. Важно дозировать сложность, давать поддержку, создавать пространство, где не боятся ошибаться. Даже в условиях жестких дедлайнов можно не запускать триггеры, которые заставят мозг защищаться, а не учиться.
- Не слишком ли много загрузки для руководителя — учитывать еще и особенности мозга каждого сотрудника?
- Руководить людьми — это вообще тяжелая работа. Нет такого «среднестатистического мозга», на который можно ориентироваться. Да, общие принципы работы едины, но их проявление индивидуально. Кому-то нужно больше поддержки и акцента на достижениях (тот же дофамин), кому-то — меньше. Мастерство руководителя не в администрировании, а именно в использовании этого индивидуального подхода. Это и делает управление сложной профессией.
Кстати, это касается и самого руководителя — чем выше уровень иерархии, тем меньше вероятность, что кто-то будет мотивировать и поддерживать его. Поэтому эти знания нужны и для самоподдержки.
- Где грань между нейроуправлением и манипуляцией? Не боитесь ли вы, что чрезмерный акцент на «гормонах» может дегуманизировать процесс управления?
- Знание о гормонах — такой же инструмент, как и любой другой. Можно использовать его, чтобы помочь человеку раскрыться и достичь целей, а можно — для достижения своих скрытых мотивов. Я всегда помню, как на экзамене по коучингу мне сказали: «Аккуратнее, вы слишком глубоко зашли». Это относится к любому инструменту. Важно оставаться в рамках профессиональной необходимости. Если в команде конфликт, то пытаться решить его тимбилдингом и выбросом окситоцина — бесполезно и неэтично. Нужно решать проблему, а не манипулировать гормональным фоном.
- Можно ли измерить эффект от применения нейропринципов в управлении или в обучении? Или это работает на уровне веры?
- В реальной бизнес-среде, в отличие от лаборатории, мы всегда имеем множество входящих факторов. Прямо сказать «это сработало только из-за нейроподхода» сложно. Но мы проводили эксперименты: давали один и тот же контент в разных форматах. Смотрели на вовлеченность, глубину усвоения, применение навыков после обучения. Результат стал другим — выше доходимость до конца курса, лучше применение знаний и навыков на практике. Это и есть главный показатель для бизнеса — не факт прохождения, а изменение поведения.
- Люди сегодня часто учатся через гаджеты. Это помогает или вредит способности мозга усваивать знания?
- Гаджеты приучают к быстрому переключению, клиповому мышлению. Создается иллюзия знания — «я где-то это видел, значит, знаком с темой». Но глубина понимания часто страдает. При этом мы теперь конкурируем за внимание не с книгами, а с Netflix и соцсетями. Это заставляет делать обучение не только содержательным, но и по-настоящему вовлекающим — чтобы удерживать внимание в новых условиях.
- Влияют ли на эффективность обучения такие факторы, как сон, питание и спорт?
- Безусловно, это база. Например, сон — это не просто отдых. Именно во сне, в его глубоких фазах, происходит консолидация памяти — перевод информации из кратковременной в долговременную. Без полноценного сна эффективное обучение практически невозможно.
Спорт — это не только энергия, но и стимуляция гиппокампа и префронтальной коры, ключевых зон для обучения и управления. А с питанием история интересная: нет абсолютно вредных или полезных продуктов. Есть контекст. Утром мозгу нужна глюкоза, чтобы «запуститься», а вечером она может быть уже во вред. Всё упирается в баланс и дисциплину. Жесткие диеты категорически вредны.
- Что бы вы назвали главным советом для любого человека, который хочет учиться эффективнее?
- Спросите себя: «Зачем мне это?». Не руководителю, не тренеру, а себе. Как только находится честный, осознанный ответ, формируется цель. А цель запускает мощные нейрофизиологические процессы: активируются нужные отделы мозга, вырабатываются определенные гормоны, находятся время и силы.
Второе условие — безопасность. Страх ошибки, осуждения, негативной обратной связи активирует миндалевидное тело и блокирует обучение. Если человек боится, что за неверный ответ ему «прилетит», всё его внимание будет сфокусировано не на усвоении материала, а на соответствии ожиданиям. Без цели и безопасности любое обучение будет малорезультативным.
- Какого руководителя вы бы назвали образцом с точки зрения нейроуправления?
- Того, кто видит за термином «человеческий ресурс» самих людей. Кто понимает, что движет его командой, и помогает людям достигать их собственных целей через цели компании. Тогда работа приобретает смысл. Такой руководитель помнит, что самый ценный и хрупкий ресурс — это человеческая психика и организм, и управляет ими осознанно, а не интуитивно. Я сама руковожу командой и всегда держу это в голове.
- Вы автор и ведущая программы «Нейроуправление: как учитывать особенности мозга в работе с людьми». Для кого эта программа и зачем она нужна?
- Эта программа для руководителей, которые каждый день работают с людьми и хотят понимать, что как особенности работы мозга влияют на поведение, мотивацию и эффективность сотрудников. Мы разбираем темы принятия решений, реакции на изменения, конфликтов и осваиваем инструменты нейроориентированного подхода в управлении. Руководители часто удивляются: оказывается, даже то, как они дают обратную связь, можно выстроить так, чтобы человек не уходил в защиту, а реально услышал. Итог для участников — меньше конфликтов и сопротивления, больше вовлечённости и живой энергии в команде.
* Нейро-чек-лист: реальный инструмент, разработанный Аллой Великановой и который поможет самостоятельно проверить вашу программу тренинга на «дружелюбность мозгу».
Попробуйте оценить свою обучающую программу на «нейрофизиологичность». Например, есть ли в программе элементы привлечения и удержания внимания для активации префронтальной коры? Честно ответьте на вопросы:
- Есть ли яркий запуск программы (вопрос, история, кейс)?
- Четко ли сформулирована цель занятия/ модуля?
- Используются ли визуальные /эмоциональные стимулы ?
