Новое исследование БюроАкцент «Карта корпоративного обучения 2026»* фиксирует поворот российского рынка L&D в сторону практичности, коротких форматов и жёсткой привязки к операционным результатам.
Бюджеты сжимаются, но по-разному
Число компаний, сокращающих бюджет на обучение, в 2,3 раза превышает число тех, кто его увеличивает. Однако картина сильно зависит от масштаба бизнеса. В компаниях с численностью до 100 человек бюджет сокращается чаще всего — 60% таких организаций урезают расходы на L&D, и ни одна не сообщила о росте. А среди крупнейших (более 5000 сотрудников) ситуация сбалансированнее: сокращают 35%, сохраняют 31%, увеличивают 26%.
Отраслевой разрез также показывает различия: наиболее заметное сжатие бюджета — в производстве и ритейле, тогда как IT и логистика чаще сохраняют или даже наращивают инвестиции в обучение.
ИИ уже в деле, но встроен пока редко
Искусственный интеллект стал штатным инструментом L&D: почти 60% компаний используют его при разработке учебных материалов. Однако полностью встроили ИИ в образовательные процессы лишь каждая четвёртая компания (25%). Остальные пока экспериментируют или только изучают возможности.
При этом внедрение ИИ неравномерно. В компаниях с численностью более 1000 человек доля использующих ИИ при создании контента достигает 69–73%. Отраслевые лидеры — логистика, IT и ритейл, то есть сектора с высокой цифровизацией и скоростью обновления знаний. Главные препятствия — не технологические: компании упираются в нехватку компетенций и критического мышления, проблемы с качеством данных и риски шаблонизации.
Гибрид стал стандартом везде, но с отраслевыми нюансами
Гибридный формат (онлайн + офлайн) выбрала половина компаний. Полностью дистанционное обучение используют треть, и только каждая пятая остаётся в чисто очном формате.
Гибрид доминирует во всех сегментах по размеру бизнеса. Однако в малых компаниях (до 100 человек) доля очного обучения достигает 40%, а в крупнейших (более 5000) гибрид выбирает уже 51%. Отраслевой разрез: IT-сектор выделяется более высокой долей полностью онлайн-обучения, тогда как логистика максимально ориентирована на гибрид.
Спрос на короткие и встроенные форматы
Респонденты в открытых ответах чаще всего называли симуляции, короткие видео, микрообучение и геймификацию. Обучение должно уважать время сотрудника и давать прикладной результат здесь и сейчас.
Чего хочет бизнес: эффективность, изменения, культура
Стратегические приоритеты компаний на ближайший год расставлены жёстко. На первом месте с большим отрывом — операционная эффективность. Респонденты прямо указывают, что ждут от обучения навыков, которые нужны «здесь и сейчас», вовлечения сотрудников в оптимизацию бизнес-процессов и быстрой отдачи.
Второй по значимости приоритет — организационные изменения. Бизнес перестраивает модели управления, адаптируется к новым вызовам и одновременно решает задачу удержания ключевых сотрудников. Для L&D это означает запрос на программы по управлению изменениями, гибкости и устойчивости команд.
Третий приоритет — корпоративная культура. Компании понимают, что без культуры не работают ни эффективность, ни изменения. Обучение всё чаще воспринимается не как «социальный пакет», а как инструмент поддержки культурной трансформации и вовлечённости.
Топ тем замыкают цифровая трансформация и новые технологии — они тоже в приоритете, но пока уступают операционной повестке.
Как это отражается на обучении руководителей
Темы для руководителей полностью отображают бизнес-приоритеты:
- операционная эффективность — почти 70% запросов,
- управление изменениями — около 67%,
- цифровая трансформация для лидеров — более 42%.
При этом компании делают ставку на развитие у руководителей системного и критического мышления, гибкости и адаптивности. Именно эти навыки, по мнению респондентов, отличают лидера будущего.
Главная проблема L&D: знания не доходят до практики
Несмотря на высокий запрос на изменения, главным барьером остаётся нехватка времени у самих руководителей и слабое применение знаний на практике. Респонденты называют три ключевых препятствия: практическое внедрение после обучения, дефицит времени и низкую вовлечённость. Пока эти вопросы не решены, устойчивых изменений не будет.
Ключевые выводы нашего исследования
Российский рынок корпоративного обучения в 2026 году — это рынок зрелого прагматизма. Бюджеты сжимаются, но по-разному: малый бизнес урезает жёстче, крупный — осторожнее, IT и логистика чувствуют себя увереннее производств. ИИ уже стал рабочим инструментом, но его масштабирование упирается в компетенции. Гибрид закрепился как стандарт, хотя в малом бизнесе сильны очные традиции, а в IT — онлайн. Главный вызов — не создать контент, а заставить его работать в реальной практике.
Пять компаний — пять подходов: как «Озон», «Т-Банк», «Лента», «Сибур» и «Пфайзер» строят корпоративное обучение
Вместо сухой статистики — живая практика. В формате открытой онлайн-встречи для коллег HR и L&D, организованной БюроАкцент в начале июня, представители пяти компаний рассказали о своих бюджетах, внедрении ИИ, выборе форматов и главных болях в обучении сотрудников и руководителей.
Экспертами встречи выступили:
- Анна Винокурова, Пфайзер Инновации, старший тренинг-менеджер
- Анастасия Левкина, Ozon, директор по развитию персонала и управлению HR-проектами
- Ульяна Кузовова, Группа Лента, руководитель направления по работе с талантами и корпоративной культурой
- Александр Цверкунов, Т-Банк, руководитель Центра обучения и развития
- Илья Корженовский, СИБУР, ректор Корпоративного университета
На представленных кейсах мы можем увидеть, как тренды рынка, которые показывает статистика, соотносится с управленческой реальностью, и конкретные решения, которые компании уже внедрили: что работает, а что – нет.
Бюджеты: стабильность, перераспределение и «денег нет, но вы держитесь»
«Озон» фиксирует незначительный рост бюджета в основном за счёт инфляции. Почти все средства уходят на обучение жёстким навыкам: видеосъёмку, дистанционные курсы по бизнес-процессам. Проблема в том, что в компании процессы меняются по нескольку раз в день, обучение идёт нон-стопом. При этом команда обучения пережила драматическую реорганизацию – с 900 до 7 человек (причем в штате только методологи, программисты и дизайнеры, и ни одного тренера). Бизнес решил, что сотрудники сами разберутся по видео, но практика доказала обратное.
«Т-Банк» не стал урезать бюджет, тот скорее подрос. Ключевое — управление деньгами: бюджеты распределены по бизнес-вертикалям, и каждая команда обучения должна доказывать свою эффективность через аналитику и результаты. В сегментах, где внедряются боты и роботы, объём обучения естественным образом сокращается — это не цель, а следствие автоматизации.
«Лента» демонстрирует классический бережливый ритейл-подход: «денег нет, но вы держитесь». Компания перевела обучение на продуктово-сервисную модель — внутренний L&D продаёт свои услуги бизнес-подразделениям. Деньги поступают только от заказчиков, готовых платить.
«Сибур» сохраняет бюджет стабильным третий год подряд. Речь идёт о перераспределении: что-то подсушивают, что-то добавляют. Яркий пример — программа по искусственному интеллекту для всех уровней: год назад бюджет был нулевым, в этом году серьёзно вырос.
«Пфайзер» продемонстрировал бюджетную эффективность на кейсе. Разработка бизнес-игры с помощью ИИ обошлась только в стоимость лицензии Copilot. Внешний подрядчик взял бы 500 тысяч — миллион рублей, ручная разработка — недели. Здесь справились за один-два дня.
Искусственный интеллект: от помощника до беспристрастного судьи
«Т-Банк» рассказывает, как ИИ проник не только в L&D, но и в бизнес-команды. Руководитель отдела комплаенса без профильного образования на внутренних моделях разработал тренажёр, который, по оценке коллег, «был бы призёром на конкурсе электронных курсов». А руководитель L&D попросил ассистента создать персонализированный курс по машинному обучению под свои задачи — и получил объяснения на своём языке.
«Лента» использует ИИ для генерации персонажей, анализа тысяч комментариев и автоматической обратной связи. Первый помощник — «Мастер коммуникаций» — переводил канцелярский язык на человеческий. Новейшая разработка — помощник для инструмента «Интервью. Второе мнение»: обрабатывает запись интервью, транскрипцию, наговоренные комментарии и все материалы о сотруднике (внутренний контур, персональные данные). Готовый протокол выдаётся за 30–40 минут вместо нескольких часов. Проверять остаётся только цифры.
«Сибур» создал агента для супервизии корпоративных тренеров. Запись аудио занятия расшифровывается, и ИИ сравнивает её с эталонными скриптами — оценивает полноту освещения тем, темп, соблюдение этапности. Модель уже на 80% не уступает человеку-методологу, а иногда оказывается строже. В одном эксперименте методолог поставил тренеру 83 балла, ИИ — 70. При детальном разборе выяснилось: прав был ИИ, его оценка свободнее от предвзятости. Другой кейс — обновление базы вопросов для корпоративного экзамена: с 80 до 190 тысяч вопросов, качество после итераций — 93%. Один из коллег заметил: «Почему раньше не предложили? Я бы не жил на работе два месяца».
«Пфайзер» закупил Copilot для всех сотрудников. Самый детальный кейс — разработка бизнес-игры для подразделения из 20 человек со слабой горизонтальной коммуникацией. L&D загрузили запись встречи с заказчиком в ИИ, тот помог выделить реальные цели: оказалось, нужен не тимбилдинг, а изменение культуры. Через агента-методолога (с загруженной методической литературой) подобрали формат, разработали полный сценарий на 100–140 минут: тайминг, роли, скрипт ведущего, систему оценки и рефлексию. Затем ИИ попросили выступить критиком — найти узкие места. Человек-тренер внёс последние коррективы (заменил 200 предложенных карточек на коллажи из журналов). Параллельно в компании создают агентов-«клиентов» для медицинских представителей — те отрабатывают визиты и получают развёрнутую обратную связь.
Форматы: гибрид не для всех, офлайн возвращается
«Озон» разочаровался в дистанционном обучении. Минута сухого ролика — человек устаёт, третья минута — засыпает. У разработчиков роликов быстро истощаются идеи, а видео по теме охраны труда, сделанное с иронией, неприемлемо: юристы при разборе инцидентов не примут «песни и пляски». Онлайн в рабочем режиме практически не работает — сотрудники всё равно отвлекаются на задачи. Вывод: нужно возвращать очное обучение, особенно для развития управленческой зрелости.
«Т-Банк» сегментирует форматы. 13 000 курьеров-доставщиков, разбросанных по регионам (где-то один-два человека на область), собрать невозможно — тренеров в штате нет, только онлайн-тренажёры. Линейные менеджеры выступают партнёрами. Для топ-менеджмента и пред-топа — только офлайн. Мидл-менеджмент премиального сегмента учится в гибриде.
«Лента» отмечает спиралевидное движение запросов: то заказчики требуют убрать всё живое («только электронные курсы и тестик»), то другие подразделения просят проекты, чтобы люди применяли знания на практике. Неожиданно эффективным оказался круглый стол на тему обратной связи — собрал 1005 руководителей с NPS 95%. Живой формат без поучения, где бизнес и HR делятся реальными кейсами. А для привлечения внимания к охране труда используют чёрный юмор — конкурсы частушек. Одна из запомнившихся: «Слайсер злобно прошипел: “Что перчатку не надел? Маникюр теперь вперёд сэкономила на год”».
В «Сибуре» 90% обязательного обучения закрывают онлайн. Но в учебных центрах в Тобольске и Нижнекамске — обучают только очно. Функция эффективности производства требует именно такого формата: «Возим людей с пересадками на самолётах». Уникальная особенность — 1300 корпоративных тренеров, которые сегодня работают у станка, а завтра едут учить таких же коллег. Это считается самым правильным способом передачи знаний: тренер и ученик говорят на одном языке.
«Пфайзер» разочаровался в разовых тренингах — двухдневных или четырёхчасовых онлайн. Через неделю после яркого тренинга участники забывают тему. Эффективность приходит только в продлённом смешанном формате: сначала материалы для чтения, потом встреча, затем онлайн-курс, вебинар, очная игра, follow up — всё на одну тему. Такой подход применили к обучению коучингу по модели GROW для линейных менеджеров, растянув программу на несколько недель с ежемесячными мастермайндами.
Обучение руководителей: от безответственности до вовлечения правления
«Озон» приводит хрестоматийный диалог. Начальник участка спрашивает: «Если новички ошибаются, это чья ответственность? Ваша?» Ему отвечают: «Чей участок? Твой. Кто отвечает за порядок и выполнение бизнес-процессов? Ты. Я — инструмент». У начальника «перевернулся мозг» — он искренне не понимал, что должен влиять на ситуацию. Вывод: никакой дистанционный курс не может донести роль руководителя.
«Т-Банк» использует метрику Transformation Rate — замер изменения поведения после обучения. Уже сейчас можно оценивать, как менеджеры пишут код или как линейные руководители взаимодействуют с командами, и сравнивать с содержанием пройденных курсов. Это «единый язык разговора L&D с бизнесом».
«Лента» выделяет семь сквозных тем, которые каскадируются от топов до линейки: работа с преемственностью (не кадровым резервом, а точечно там, где люди приносят наибольшую ценность), стратегирование в условиях неопределённости, сохранение эффективности при тотальной загрузке (ментальное здоровье), работа с разнообразием (почему руководителю некомфортно с командами, непохожими на него), повторение базовых практик регулярного менеджмента даже для опытных управленцев, эмоциональный интеллект как способность (прагматично, «мы же ритейл»), управление изменениями через человеческую сторону — методология ADKAR.
«Сибур» делает ставку на вовлечение первых лиц. На защиту выпускных проектов лидерских программ для среднего менеджмента заводов приезжают члены правления в широком составе: слушают, задают вопросы. Это даёт двойной эффект — обучающиеся получают внимание топ-уровня, а члены правления присматривают будущее поколение управленцев.
«Пфайзер» смещает фокус с инструментов на психологию. Вместо традиционного тайм-менеджмента предлагают разговор о нейрофизиологии: «Что вы не знаете про тайм-менеджмент? Давайте поговорим, почему вы то, что знаете, не делаете». А для закрепления навыка коучинга проводят ежемесячные мастермайнды, куда приглашают маркетологов или AI-амбассадоров — чтобы вместе разрабатывать вопросы для сотрудников. Навык формируется только тогда, когда тема постоянно «капает на мозги».
Главный барьер: знания не доходят до практики
«Озон» признаётся: потеряли веру в эффективность онлайн-обучения — онлайн не работает даже с супер-тренерами. «Пфайзер» повторяет: разовая итерация не работает, через неделю всё забыто. «Т-Банк» добавляет рефлексию: внедрение ИИ заставляет задуматься, кем должна стать L&D-функция в новой реальности. Любой тренд порождает антитренд — человеческий. Вопрос в том, как соединить технологии и живое участие.
* Исследование БюроАкцент проводилось среди 104 представителей крупных российских компаний (74% — с численностью более 1000 сотрудников) в период с декабря 2025 по апрель 2026 года. Ядро выборки — производство, финансы, ритейл и IT.
