Взять интервью у Валерия ДУДКИНА не так просто. Расписание бизнес-тренера очень плотное — Валерий ведет тренинги в Москве и много ездит по России. Для сайта BuroAkzent он выделил время, и мы побеседовали о том, как добиваться устойчивых результатов в обучении персонала.
Методики обучения
— Расскажите, пожалуйста, о методиках в обучении, которые востребованы и хорошо зарекомендовали себя.
— На мой взгляд, классические тренинги, представляющие собой различные виды активностей, отлично работают. Я включаю в тренинги игровые элементы — они привносят в процесс живости и нравятся аудитории. Бывает, заказчики просят: «А давайте сделаем симуляцию». При этом не всегда понимая, что для ее разработки требуется серьезная подготовка.
На сегодняшний день существует большое количество различных форматов обучения. Но, на мой взгляд, классические тренинги не сдают позиций и отлично работают. С ними, кстати, хорошо сочетаются различные игровые форматы, в том числе и симуляционные. Под симуляцией я понимаю именно моделирование бизнеса компании-заказчика, а не игры на отвлечённые темы типа покорения далёких планет или поиска золота в пустыне. Моделирование реального бизнеса требует серьёзной аналитической работы, создания математической модели и её отладки уже в игровом формате. И здесь нужна работа хорошей проектной команды. Мне повезло работать в таких командах с настоящими профессионалами.
Могу привести пример разработки симуляции по управлению автозаправочным комплексом (АЗС) для одной нефтяной компании. Там было много наблюдений за работой реальных АЗС, которые позволили проникнуть в специфику бизнес-процессов и создать хорошую математическую модель. В игре мы смоделировали условия работы АЗС в настольном варианте: с автомобилями (у водителей которых были разные потребности), кафе (где нужно выпекать и продавать пирожки), машиной-заправщиком (которая может перекрыть подъезды к некоторым колонкам), персоналом (обладающим разными уровнями готовности к разным задачам), с тайным покупателем (оценивающим выкладку в магазине и чистоту на территории). Основным действующим лицом в этой игре был управляющий АЗС, который должен был управлять всеми процессами и персоналом. В заданных условиях были «день» и «ночь»: за день управляющему нужно было настроить работу, а ночью можно было только наблюдать за работой АЗС, не имея возможности исправить заданные настройки. Участники увидели развитие различных ситуаций, последствия своих действий, ошибки, получили возможность попрактиковаться в управлении автозаправочным комплексом и определить зоны роста.
— Обязательно ли содействие заказчика при подготовке подобных тренингов?
— Такая работа выполняется, как правило, проектным способом командой специалистов: тренерами, консультантами, математиками (представителями провайдера) и сотрудниками компании-заказчика.
Включение сотрудников компании-заказчика (из отдела продаж, HR, маркетинга) является обязательным, поскольку именно они понимают, как на самом деле работает их бизнес, и могут оценить качество разрабатываемой математической модели, обозначить элементы, которые можно в симуляции упростить. И, конечно, важна готовность самой компании пустить консультантов внутрь для предварительного исследования. Потому что именно качественное изучение реальной ситуации позволяет грамотно её смоделировать.
Конкретика нужна и для разработки содержания игровых кейсов. Например, изучив запрос и наиболее типичные ситуации в работе, мы разработали для сотрудников службы безопасности известной сети магазинов ролевые игры, во время которых они учились ассертивному поведению и сформулировали по итогам базис для разработки стандартных моделей поведения для типовых сложных ситуаций.
Системный подход к обучению персонала в компаниях
— Насколько часто компании проявляют системный подход к обучению персонала?
— Я бы отметил, что количество компаний с системным подходом значительно увеличилось. Практически все крупные компании разрабатывают модели компетенций, создают программы по развитию кадрового резерва, обзаводятся собственными корпоративными университетами и системно работают с компаниями-провайдерами. С такими компаниями работать проще, так как процесс перестает быть «латанием дыр», а становится действительно глубоким обучением, состоящим из правильно подобранных форматов, привязанных к реальным рабочим задачам и проектам участников. Можно сказать, что многие компании создают внутреннюю обучающую среду.
И результаты такого подхода действительно более качественные. Как говорится, если огурец погрузить в соленую воду, то через некоторое время он станет соленым.
— Какие компании, на ваш взгляд, являются примером достойной корпоративной культуры? И какими методами это достигается?
— Ярким примером для меня является компания «Росатом», с которой я работал в качестве и внешнего консультанта, и внутреннего тренера. Это позволило увидеть ситуацию с разных сторон. Очень многое в создании эффективной корпоративной культуры зависит от первого лица. И «Росатому», мне кажется, очень повезло. Мне довелось наблюдать, как С.В. Кириенко общается со своими сотрудниками, с кадровым резервом компании, как сам активно участвует в тренингах, как транслирует свои мысли о необходимости изменений. Например, на ежегодном росатомовском слёте «Форсаж» он посетил защиту проектов молодыми резервистами и сообщил выступающим, что самые достойные из них получат поддержку на уровне руководства компании. Те резервисты, которые отнеслись к заданию формально, выглядели неуверенно, а наиболее проработанные проекты получили «путевку в жизнь».
Еще одно хорошее воспоминание связано с Борским стекольным заводом, где я проводил обучение по тайм-менеджменту и личной эффективности. Руководитель задавал в коллективе очень высокий уровень, и сотрудники старались соответствовать ему и повышать свой.
— Расскажите о наиболее впечатляющих результатах из вашей практики.
— Для меня, как для тренера, самыми важными результатами являются видимые изменения в компании после проведенного обучения. Иногда это удаётся наблюдать.
Ярким примером для меня является случай с крупной фармацевтической компанией, которая испытывала трудности при выводе своего уникального продукта на российский рынок. Включение нашей команды консультантов и тренеров было связано с третьей попыткой его вывода. Естественно, этот проект был связан не только с обучением персонала. Были разработаны новые стандарты работы сотрудников отдела продаж, сформулированы и описаны модели поведения менеджеров компании и многое другое. На подготовительном этапе мы объездили многие города России и очень подробно изучили ситуацию на местах. В процессе реализации проекта после обучающих модулей мы оказывали поддержку в режиме двойных и тройных визитов с сотрудниками компании. В результате проект заказчик успешно запустил продукт, и цель была достигнута. Продукт успешно продаётся и сейчас.
Еще один интересный пример связан с клининговой компанией, которая поставила задачу обучить сотрудников ситуационному руководству. Определенная сложность заключалась в том, что сотрудники этого предприятия не очень хорошо владели русским языком — это были люди, приехавшие на заработки из Средней Азии. Специально для них наша команда решила снять серию роликов, в которых были обыграны различные ситуации. Были написаны сценарии для типовых случаев взаимодействия линейных руководителей клининговой компании со своими подчинёнными, а в качестве актёров были задействованы сами сотрудники компании. Такой подход был принят очень хорошо — всем участникам понравилось, что обучение было проведено на их реальных примерах, все разобрались с предложенным инструментарием, и обучение в такой форме было результативным. Все участники обозначили готовность применять полученные знания и навыки.
— Какие рекомендации можно дать руководителям отделов HR при выборе краткосрочного бизнес-образования?
— Тут сложно дать какие-то новые советы или порекомендовать хитрые спецприёмы. Когда мы выбираем для себя определенный продукт, мы собираем информацию. Этот же принцип справедлив и при выборе тренинга. Необходимо изучить историю компании-провайдера, посмотреть на её репутацию, отзывы клиентов. Изучить резюме тренеров. И конечно, необходима встреча с ними. Непосредственный личный контакт заказчика с тренером помогает окончательно понять, насколько данный специалист подходит для конкретной аудитории, насколько возникает «химия» взаимоотношений с этим человеком.
— Каково оптимальное количество и состав участников тренинга, стратегической сессии?
— Для тренинга, на мой взгляд, оптимальное количество участников — 10-12 человек. В такой группе тренер успевает уделить внимание каждому участнику. Разумеется, существуют разные форматы обучения, но я всегда предупреждаю заказчика, что если требуется взаимодействие с каждым участником и обратная связь, то лучше собирать не более 15 сотрудников. Для стратегических сессий количество участников может быть иным, в зависимости от формата проведения.
— Как измерить результат проведенного тренинга?
— Тут многое зависит от целей, которые изначально ставятся перед тренингом. Существует известная и ставшая уже классикой четырехуровневая модель оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика. Первый (Реакция) и второй (Обучение) уровни провести достаточно легко. А вот третий (Поведение) и четвертый (Результаты), которые требуют наблюдений за применением навыков на рабочем месте и анализа влияния на бизнес-показатели компании, — сложнее.
И важно заранее, на этапе подготовки, согласовать с заказчиком ожидаемые результаты и методы их измерения. Ведь тренинг должен проводиться для результата. А приятная атмосфера, интересные виды активностей и хорошее настроение участников являются фоном и средой, позволяющими получить этот результат.