На совещании руководителей каждый представляет свою версию происходящего. Продажи объясняют потерю клиента ценой, производство говорит о невыполнимых сроках, сервис ссылается на завышенные ожидания. За каждой позицией есть конкретные события, разговоры и решения. Пока они остаются за пределами обсуждения, топ-менеджеру трудно понять, где именно возникла проблема.
Помочь людям раскрыть эти истории, услышать друг друга и разобраться в случившемся – отдельная управленческая способность. Её называют фасилитацией историй. В БюроАкцент мы рассматриваем её развитие как одну из задач обучения топ-менеджеров: руководителю важно уметь вести разговор, в котором опыт участников помогает команде принимать решения.
Особенность этой работы в том, что топ-менеджер сам влияет на содержание разговора. Его предположение может быстро стать общей версией. Вопрос может прозвучать как указание, а желание разобраться – как поиск виновного. Поэтому одного знакомства с техникой открытых вопросов недостаточно. Руководителю нужно увидеть, как люди реагируют на его слова и в какой момент перестают делиться тем, что знают.
Работу над навыком можно начать с разбора конкретного эпизода. Например, участник рассказывает о сложном решении, а его собеседник помогает восстановить обстоятельства: что было известно тогда, какие варианты рассматривались, где возникли сомнения. Здесь обнаруживается привычка быстро переходить к оценке. Услышав знакомую проблему, руководитель уже готов объяснить, как следовало поступить, хотя существенные детали ещё не прозвучали.
На обучении к такому моменту можно вернуться и попробовать продолжить разговор иначе. Уточнить, что человек заметил. Попросить объяснить выбор. Проверить собственное понимание. Обратная связь рассказчика позволяет оценить результат: вопрос помог ему вспомнить важное или заставил защищаться? Так руководитель учится замечать последствия своих действий в разговоре.
Следующая задача сложнее: работать с несколькими историями об одном событии. Участники могут расходиться даже в описании фактов. Один уверен, что предупредил коллег о риске, другой помнит сообщение, из которого срочность была совершенно не ясна. Топ-менеджеру нужно дать место обеим версиям, выяснить расхождения и удержать обсуждение от взаимных обвинений. Важно также определить, что требует проверки: убедительный рассказ ещё не гарантирует точности воспоминаний.
При этом обсуждение должно завершаться решением. Если команда подробно восстановила историю потерянного клиента, ей предстоит договориться, что изменить: порядок передачи информации, полномочия, условия согласования сроков. Руководитель помогает связать услышанное с дальнейшими действиями и проверить, одинаково ли участники понимают договорённости.
Освоение этой способности продолжается в работе. После учебной практики топ-менеджер пробует провести обсуждение со своей командой и разбирает возникшие трудности: почему одни участники промолчали, другие заняли всё время, а выводы снова сформулировал он сам. Именно такие наблюдения дают материал для дальнейшего развития.
Результат стоит искать на следующих рабочих встречах. Начали ли руководители подразделений уточнять обстоятельства, прежде чем спорить? Стало ли понятнее, на чём основаны их решения? Удалось ли изменить действия после разбора? По этим признакам можно судить, становится ли фасилитация историй частью управленческой практики топ-менеджера.
