Опыт бизнес-компаний по формированию кадрового резерва
В BuroAkzent мы верим в силу профессионального сообщества. По нашей доброй традиции мы собрали на открытую встречу HR-директоров и экспертов по развитию талантов ведущих российских компаний, чтобы обсудить один из ключевых вызовов – подходы и новации в формировании и развитии кадрового резерва.
Участники поделились реальными кейсами, успешными практиками и честными выводами из своих проектов. Мы с удовольствием делимся этим бесценным опытом коллег-практиков, ежедневно решающих задачи развития управленческого потенциала своих компаний.
Своим опытом поделились:
- Елена Вешнякова, HR-директор "1С-Бухобслуживания" (крупнейшая в России сеть по ведению учета и бухгалтерской отчетности)
- Екатерина Аникина, начальник управления по привлечению и развитию персонала, и Гульнара Салихова, старший менеджер по привлечению и развитию персонала компании "Северсталь"
- Иван Гаврилов, руководитель департамента обучения и развития персонала Дирекции по персоналу Группы «М.Видео-Эльдорадо»
- Татьяна Данилова, T&D Head, SVP, Raiffeisenbank
- Сергей Бекрицкий, начальник Сектора тренинговой поддержки Сервиса ООО "ЭЛКОД"
- Елена Долина, генеральный директор Бюро корпоративного развития «Акцент» (BuroAkzent)
Вот ключевые идеи и практики, озвученные на встрече:
Опыт построения кадрового резерва в Логистическом центре компании "Л’Этуаль"
Опыт отбора в кадровый резерв линейных руководителей логистического центра общенациональной сети магазинов (старшие смены, с численностью подчиненных до 50 человек; всего в центре заняты 800 человек).
Для оперативной, качественной и относительно экономичной оценки старших сотрудников использовали «Ярмарку идей». Каждый желающий сотрудник мог предложить любые новации, которые могут принести пользу компании. Рационализаторское предложение было необходимо внести по установленной форме, позволяющей оценить заинтересованность автора в реализации идеи, его готовность работать над ней, а также осмысленность и проработку предложения.
Всего поступило более ста предложений, которые касались как вопросов быта и отдыха сотрудников во время работы, так и запросов на решение скрытых производственных проблем и недоработок, улучшения процессов организации труда, экономии и т.п.
Автор каждого рационализаторского предложения (даже самого неструктурированного и невыполнимого) получил ответ руководства. Организация обратной связи потребовала серьезных ресурсов у организаторов проекта. Этот нюанс целесообразно учитывать при планировании подобных инициатив, как и важность участия руководства компании.
Технология формирования программ обучения старших смены отвечала на вопросы «Чему, Когда и Кто будет обучать», включала только необходимый для работы материал, фокусировалась не на знаниях, а на навыках и предполагала минимальное привлечение внешних преподавателей.
Результатом формирования программы обучения стали, кроме того, заново прописанные и обновленные должностные инструкции, бизнес-процессы, унификация производственных документов.
Работа с кадровым резервом в компании "Северсталь". Проект Talent to Value
Система работы с кадровым резервом в компании «Северсталь» представляет собой ежегодный цикл управления талантами. Это не HR-, а управленческие процессы. Кадровый комитет в компании проводится дважды в год, чтобы своевременно реагировать на изменения и вносить коррективы. В период между заседаниями комитета проводится верификация резервистов и уточнение индивидуальных программ развития. Оценка по методу 360° активно используется в компании, ее результаты в том числе применяются для оценки кадрового резерва. Результат работы системы: в 2018 году 80% назначений в компании состоялось из кадрового резерва.
Как отклик на амбициозные стратегические цели компании в условиях турбулентности рынка появился проект Talent to Value. Его идея – определить и сфокусироваться на развитии и кадровой поддержке управленческих и экспертных позиций, которые наиболее влияют на результаты работы компании. То есть проект предлагает более сфокусированную поддержку бизнеса.
Проект впервые предусмотрел отдельные возможности для развития сотрудников, которые хотят развиваться в компании как эксперты – HiPro. Наличие таких сотрудников с подобными амбициями – особенность «Северстали», как и любого другого промышленного или технологичного предприятия. Компанией специально были изучены лучшие практики в критериях оценки и программах развития HiPo, HiPro и других категорий специалистов.
В отличие от резервистов на ключевые управленческие позиции (HiPo) – резерв компании на экспертные должности (HiPro) измеряется и развивается по-другому. С учетом этого «Северсталью» с нуля разработана методология оценки ключевых должностей. В основе оценки – гипотеза, что количество ключевых должностей в компании составляет не более 5% от управленческих. В планах HR-направления компании – проведение верификации профилей этих должностей. В основе верификации – соответствие влияния должности стратегическим замыслам компании, наличие необходимых навыков и компетенций. Далее будет организована оценка потенциала сотрудников для включения в резерв и т.п.
Создав систему обучения, компания визуализирует все карьерные треки на ключевые должности.
Критерии оценки ключевых должностей в компании:
- Знания и умения (насколько глубокие и уникальные знания необходимы на должности)
- Решение вопросов (области решаемых вопросов, их сложность)
- Влияние принимаемых решений на бизнес-результат
- Широта управления (в частности, численность возглавляемого подразделения: чем выше численность – тем выше влияние на культуру компании)
- Стоимость потери/подбора сотрудника (сложный поиск на рынке, высокий риск ухода для бизнеса)
Кадровый резерв розницы "М.Видео" и "Эльдорадо": сравнение подходов и развитие процесса
После объединения компаний появилась возможность сравнить подходы к обучению и развитию персонала, принятые в этих компаниях. В «Эльдорадо» амбициозный сотрудник мог подать заявку в кадровый резерв по рекомендации или самостоятельно. В Школу менеджеров «М.Видео» сотрудник выдвигается по результатам полугодовой аттестации, которая включает оценку знаний, компетенций, успехи в продажах. Отличники полугодовой аттестации, желающие начать обучение, зачисляются в Школу автоматически, тогда как в «Эльдорадо» «самовыдвиженцам» и рекомендованным сотрудникам необходимо пройти входной тест по бизнес-процессам.
Подготовка менеджеров в «Эльдорадо» и «М.Видео» отличается: в первом случае обучение многоуровневое (с оценкой уровня готовности резервиста), во втором – нет. Сходства: обучение завершается сдачей экзаменов, тестами для подтверждения квалификационного уровня резервиста.
В развитии менеджеров в «Эльдорадо» большой акцент делался на развитие soft skills. Поэтому программа обучения резервистов в «Эльдорадо» включала 7 аудиторных тренингов. В «М.Видео» – только 2 аудиторных тренинга, а акцент в подготовке менеджеров смещен на профессиональную подготовку по бизнес-процессам.
Резервисты «Эльдорадо» изучали все профессиональные зоны совместно с наставником. Кроме того, для погружения в вопросы управления персоналом персональной программой обучения предусматривались встречи с HR-менеджером. В «М.Видео» программа развития менеджеров включала, кроме работы с наставником, изучение методических материалов.
Уникальной для системы обучения менеджеров в «Эльдорадо» было обучение резервистов от дивизионных/региональных менеджеров по темам маркетинга, сервисных услуг, мерчендайзинга, бизнеса. В развитии директоров две сети отличались подходами к аттестации резервистов, прошедших подготовку. В «Эльдорадо» аттестационная беседа проводилась на дивизионном уровне, в «М.Видео» – в центральном офисе.
В условиях слияния акционерами поставлена задача: найти возможности для синергии и оптимизации – управлять двумя брендами одним офисом и едиными процессами. Поэтому для расширения возможностей при назначениях и повышения кадровой защищенности управленческих позиций создается единый кадровый резерв на два бренда: в системе обучения планируется сохранить всё, что касается уникальных бизнес-процессов сетей, а всё прочее будет унифицировано.
Raiffeisenbank: Кадровый резерв VS Программа развития сотрудников с лидерским потенциалом
В «Райффайзенбанке» термины «резерв», «резервисты» в отношении подготовки кадров не применяются. Вместо них говорят о развитии талантов и преемников на управленческие и топ-позиции. Система работы с талантами и преемниками в «Райффайзенбанке» имеет пирамидальную структуру и состоит из трех блоков: Программа развития талантов Raiffeisen Universe (для сотрудников с лидерским потенциалом, включая HiPo и HiPro) –Кадровый резерв для управленческих позиций – Кадровый резерв для правления.
Отбор в программу развития производится на основе системы тестирования (тестирование PIF и калибровки на уровне B -1) и номинаций от руководства. Включение в кадровый резерв для ключевых позиций и правления проводится на основе калибровки на уровне правления банка и номинаций от руководителей.
Программа развития Raiffeisen Universe включает широкий набор мероприятий: оценочные (на выбор), очные тренинги, дистанционные форматы, стажировки и т.п. Но ни одно из них не является обязательным. Программа обучения преемников строится на их индивидуальных запросах.
Количество обучаемых талантов и преемников по блокам: 300+, 50+, 10+.
Кадровый резерв. Резервы эффективности. Практика ООО «ЭЛКОД»
Программа подготовки кадрового резерва компании встроена в систему стратегических целей. Поэтому в компании считают, что деятельность по развитию кадрового резерва должна приносить отдачу, например, в виде конкретного продукта. На разработку и реализацию этого продукта ориентированы все проекты развития кадрового резерва.
Таким образом, в резервисты принимают сотрудников, которые не только готовы стать руководителями и развивают свои компетенции, но и обладают достаточными навыками для активного участия и управления проектами развития бизнеса в процессе обучения.
Три аспекта обучения: личный проект, защита проекта (как завершение обучения) и его внедрение. Содержание проектов и график работы над ними четко соотносятся с ежегодным циклом стратегического планирования компании.
Программа BuroAkzent по развитию руководителей «Быстрый старт»
Программа длится 3,5 месяца и содержит 7 основных тем, необходимых для успешного руководства людьми и процессами. Акценты сделаны на использование полученных навыков в работе и практичность знаний.
Организация учебного процесса базируется на принципах бесшовного обучения. Это непрерывность, отсутствие пауз, постоянная вовлеченность участников, своевременная корректировка навыков, плавный переход от обучения к практике.
На протяжении всего периода обучения резервистов сопровождает куратор-наставник. Он мотивирует, консультирует учеников и выступает еще одним фактором создания особого образовательного пространства, среды для формирования правильных управленческих привычек.
Содержание программы может быть адаптировано под профиль компетенций, необходимый компании. От проблематики и специфики деятельности компании также зависят темы программы и их очередность. Перед стартом программы возможно проведение диагностической бизнес-симуляции.
В результате реализации программы компании получают современно мыслящих линейных руководителей, готовых к активной и эффективной реализации бизнес-стратегии и дальнейшему профессиональному саморазвитию.
