Календарь

3 типичные ошибки командообразования

1. «Корабль без капитана»

Управленец занимает дистанционную позицию от процесса командообразования, при этом признаёт необходимость сплочения сотрудников коллектива. Мотивирует своё поведение тем, что ему нужно много работать, а если организации требуется формирование команды единомышленников – они сами с этим справятся. При таком подходе, работники замечательно объединятся, да только… против самого руководителя. Возникнут все предпосылки проявления лидерских качеств у одного из подчинённых, и с высокой долей вероятности он своим неформальным управлением как минимум пошатнёт авторитетность менеджера, формального лидера. Подобная ситуация очень опасна для организации или отдела. Если встаёт вопрос о налаживании командной работы, «капитану» стоит принимать в этом непосредственное участие.

2. «Фиктивное командообразование»

Идея командообразования эксплуатируется, но в действительности оказывается обычной ширмой, маскирующей продвижение прежних условий и объёмов труда. Частая ситуация в организациях, взявших курс на тимбилдинг, который в больше степени сводиться только к декларациям, как прекрасно быть командой. Но какие бы красивые слова ни звучали, как бы заманчиво мысль не преподносилась, рано или поздно люди осознают, что на их рабочем месте и в трудовой атмосфере такое «сотрясание воздуха» абсолютно никак не сказывается. Сотрудников возможно замотивировать к консолидации только тогда, когда процесс командообразования благоприятно будет отражаться на каждом, когда каждый на себе ощутит плюсы от командного взаимодействия.

Начальству необходимо реально подтверждать громкие заявления «Мы – команда!» Декларация командных целостности и единства обязана сопровождаться продуманным и логичным планом получения взаимовыгодной пользы от совместной кооперации. И, наоборот, руководство вынуждено обосновать нецелесообразность обособленности от коллектива.

3. «Принуждение к дружбе»

Работников пытаются сплотить в команду путём насаживания принципов дружеских отношений, что само по себе неестественно. Это нарушает личные границы сотрудников.

Для успешного сотрудничества вполне подходят естественным образом сложившиеся хорошие внутриколлективные отношения. К тому же полезность от основанной на близких межличностных отношениях «дружности» коллектива – понятие относительное. Ведь возможен вариант, когда отличный специалист незаслуженно исключается из команды по причине не попадания в «список своих», составленный давно работающими на предприятии.

В приоритете при командообразовании стоят в первую очередь цели, для которых она формируется. И следует подходить к процессу поэтапно. Во-первых, команду объединяет нечто общее, что и отличает её от остальных. Здесь можем говорить о «веревочных курсах», которые хорошо себя зарекомендовали на начальном уровне развития. На этапе взаимоотношений избегаются конфликтные ситуации, проводится профилактика бессмысленного соперничества, поощряется кооперирование взамен конкурирования. Затем идёт этап ролей с коллективной сбалансированностью и консалтингом, пониманием любым членом объединения собственной роли и осознанием значимости каждого для команды, выявлением и признанием особенностей участников. Командная работа (team-work) в полной мере осуществляется на этапе планирования сценариев успешных трудовых командных действий, развития навыков в принятии командных решений и порядке действий при разных обстоятельствах, включая непредвиденные.


Сертификаты
Благодарственные письма

письмо

ОТЗЫВЫ
Отзыв о Бюро «Акцент» от ООО УК «РОСВОДОКАНАЛ»

Выражаю благодарность Бюро корпоративного развития «Акцент» за высокий уровень профессионализма и экспертизы, который вы демонстрируете в работе с…
Подписка на новости
БЛИЖАЙШИЕ МЕРОПРИЯТИЯ Календарь событий
СУПЕРВИЗОРСКИЕ ВСТРЕЧИ

Для опытных тренеров, а также для тех, кто хочет им стать, мы создали специальный формат – Супервизорские встречи. Формат проведения: Мозговые штурмы, разбор игр и кейсов, модерация, дискуссии и, приятное дружеское общение Зарегистрироваться

Это интересно
Статьи
Все статьи
Стили лидерства в цифровых командах Стили лидерства в цифровых командах

Какой стиль лидерства наиболее эффективен в разных ситуациях, разных уровнях подготовленности и вовлеченности участников проектных команд? Наблюдение Gartner, которое поможет руководителям выбрать или адаптировать свой стиль лидерства подробнее

Критика разумная и не очень Критика разумная и не очень

Аристотель дельную вещь подметил: «Критики можно легко избежать, если ничего не говорить, ничего не делать и быть ничем». Увы, но эти мудрые и проверенные временем слова выступающий сталкивается с потоком критических замечаний. Для того, чтобы прокачать способность воспринимать критику смотрите наши подсказки подробнее

Видео
Все видео