Календарь

Аgile или иерархическая структура ответственности. Противостояние или интеграция?

Автор: системный бизнес-консультант, партнер BuroAkzent Жанина Эккерт(Германия), эксперт в системном подходе к управлению и развитию организации.


В Мюнхене состоялся конгресс бизнес-консультантов и коучей по системному подходу развития организаций и команд. Одно из авторитетных мероприятий с точки зрения трендов системного управления в бизнес-организациях, которое проводится под эгидой Мюнхенской системной школы. Разработки школы – инструменты и технологии развития организаций и команд, известные как инструменты SySt®  – сегодня активно внедряются в стандарты обучения руководящего звена и развития сотрудников в ведущих бизнес-компаниях Германии, таких как Audi, Lufthansa и т.п.

Конгресс интересен тем, что актуальные для всех нас термины и инструменты подвергаются новому переосмыслению, если не переоценке. Участники конгресса находят системные решения на «вечные проблемы» организационного развития и развития команд, делятся практикой применения инструментов, разработанных по SySt®.

Один из самых распространенных диспутов сегодня: что лучше? самоорганизация или иерархическая структура ответственности? какую форму выбрать?

Это хорошо знакомый и для российских реалий спор: мы с вами можем наблюдать, как известные всем бизнес-компании бросаются из одной крайности в другую, то объявляя себя agile, то, вдруг, тотально уничтожая собственный опыт самоорганизации в пользу командных методов управления.  На самом деле, agile и иерархическая структура ответственности – это формы, которые сами по себе не являются гарантией бизнес-успеха. И та, и другая жизнеспособны в здоровом балансе, сосуществовании друг с другом.

Важнейший вызов для любой современной компании – найти для себя баланс обеих организационных форм. Пример одной из ведущих телекоммуникационных компаний Австрии, прозвучавший на бизнес-конгрессе, доказывает, что это возможно, а помочь в этом может использование технологий Мюнхенской системной школы

Всегда были, есть и будут области бизнес-задач, где иерархическая структура ответственности необходима для важных решений по стратегии развития компании, для выработки неотложных мер устойчивости бизнес-организации в кризисах. Вместе с тем преувеличение или преуменьшение ее важности, как любые крайности, могут привести к разочарованию. Например, руководитель, который безучастно делегирует руководство командой подчиненным по принципу «беги туда, не знаю куда», столкнется с результатом в виде «движения по кругу».

Другой пример управленца, устанавливающего дотошный контроль за работой каждого сотрудника по армейскому принципу «командуй и контролируй» (своего рода управление страхом), казалось бы, изжил себя, но часто напоминает о себе в кризисных ситуациях. Руководитель становится командиром на войне с рынком за повышение объемов продаж, сокращение бюджета, туманных боёв с налогами и т.д. Когда невидимый фронт и управленческая позиция «шаг вправо, шаг влево – расстрел» становятся ежедневной реальностью, то корабль организации получает всё новые и новые пробоины. Команда погружается в состояние застоя и безынициативности, ценные сотрудники уходят из-за нерешенных конфликтов, текучка кадров приводит к дефициту ресурсов на обучение новых специалистов. Нездоровая атмосфера в компании усиливается взаимными упреками, поиском виновных, отрицанием руководством сложной ситуации и т.п. Вам такое знакомо?

карикатура на Agile

Все эти болезненные признаки говорят о необходимости переосмыслить понимание нами значений «руководство», «управление», «команда», «организация». Задайте себе вопросы: что полезного для нашей компании в иерархической структуре ответственности? В каких конкретных ситуациях они помогают управлению, а для каких бизнес-задач они безальтернативны? В каких конкретных ситуация для всех сотрудников важна ясность в ответственности в принятии решения конкретного руководителя, а где решение лучше принять всей командой?

Иерархическая структура ответственности является одним из важных системных принципов (см. рисунок 1).  Делать акцент на ней особенно важно в кризисных ситуациях (ориентированность системы на формирование иммунной силы, см.рисунок 2). При этом не стоит забывать: «мирное» время самые плодотворные результаты, вовлеченность в общее дело и мотивацию сотрудников, лучше обеспечит самоорганизация в командах и передача большей ответственности в руки сотрудников.

Схема Основные системные принципы развития организации

Рис. 1: Системные принципы и ориентированность системы 

Яркий и простой пример, который доказывает силу доверия в компетенции и способности людей самостоятельно и самоорганизованно выполнять бизнес-задачи. Беседую с одним из моих клиентов – успешным управляющим большим подразделением компании. Интересуюсь у него, как в течение многих лет он мотивирует своих сотрудников? Что он считает самым действенным средством для их мотивации. Его ответ был таким: «Я мотивирую людей ответственностью. Ответственность – самое простое и самое действенное. Деньги мотивируют людей краткосрочно. Финансовая сторона вопроса – это, конечно, важно, но решающий фактор в мотивации людей для меня - это ответственность. Но её необходимо регулярно направлять в нужное русло».

Какой процент самоорганизации и для каких задач допустим в нашей компании, чтобы приносить пользу желаемому результату?

Процесс поиска сбалансированной формы организации может состоять из трех этапов:

  1. проведение стратегической сессии;
  2. определение границ, структуры и элементов системы «команда»;
  3. достижение общего ясного понимания бизнес-задач – как общекомандных, так и персональных – и роль руководителя.

Стратегическая сессия

Для эффективного результата стратегических сессий поможет использование такого инструмента мюнхенской системной школы как схема «9/12 полей». С помощью схемы вы отсортируете элементы системы организации и их взаимосвязи с основными бизнес-задачами как с внешней средой (партнеры на рынке, группы клиентов, продукты/услуги и т.п.), так и внутренней средой (проекты, идеи новых продуктов/услуг и т.п.). Вы сможете наглядно рассмотреть «вклад» каждого из элементов организационной системы в достижения компании в прошлом, сегодня, а также их значимость для достижения целей в обозримом будущем.

Рисунок Связь различных аспектов (элементов системы) в схеме 9/12 полей по SySt®

Рис. 2: Связь различных аспектов (элементов системы) в схеме 9/12 полей по SySt®

Определение элементов системы «команда» и её бизнес-задач

В определении системы «команда» фундаментальной основой является трактовка понятия «руководство». Мюнхенская системная школа предлагает такую смысловую расшифровку этого термина:

Руководство – способность в трудных ситуациях принимать сильные решения и тем самым давать поддержку и ориентиры (без претензии на то, что это возможно всегда) и способствовать раскрытию потенциала и развитию навыков сотрудников.

Внутри системы команды находятся её общие задачи. Если у группы сотрудников нет общей задачи, то её не назовёшь командой – это просто группа людей, работающая в одном месте, каждый над своей отдельной задачей.

Определение границ команды и границ самоорганизации связаны с общими «метриками» - достижением общей цели и общего результата, общей ответственностью. Именно здесь необходим высокий уровень самоорганизации команды.

Фото слайда Определение понятия «команда» по SySt®

Рис. 3: Определение понятия «команда» по SySt® (источник: SySt® бизнес-конгресс 2018, Мюнхен)

Отдельную бизнес-задачу команды можно рассматривать как своего рода «клетку» организма организации. Руководитель, определяя её грань как границу системы команды (внешние и внутренние границы), даёт таким образом ориентиры и способствует раскрытию потенциала и развитию навыков сотрудников соответственно этой бизнес-задаче команды. Кроме общей задачи – бизнес-задачи компании – у сотрудников остаются свои отдельные, персональные бизнес-задачи.

Бизнес-задача команды и роль руководителя

Организационная структура как таковая определяет внешнюю границу команды. Эта граница настолько глубока, насколько позволяет её окружение: центральные процессы, отношение и позиция в культуре компании, карьерный рост топ-менеджеров, руководители руководителей и т.п.

Фото слайда Бизнес-задача команды и роль руководителя

Рис. 4: Бизнес-задача команды и роль руководителя (источник: SySt® бизнес-конгресс 2018, Мюнхен)

Чтобы определить грани внутреннего пространства, «клетки», руководитель должен ответить на несколько вопросов: насколько далеко должна распространяться область самоорганизации команды? В каких областях я готов/готова отдать часть моей ответственности и доверить команде ответственность за определённую бизнес-задачу или её часть, а значит – передать команде и руководство этой бизнес-задачей? Какие задачи управляются командой самостоятельно, а какие остаются под управлением руководителя?

Результат ответов на эти вопросы помогут руководителю, управляющему развитием организации, определить уровень интеграции и сосуществования разных организационных форм – самоорганизации и классических форм иерархической структуры ответственности.

Хотите узнать больше об инструментах Мюнхенской системной школы и их применении для развития руководителей, команд сотрудников, организаций? 

Примите участие в тренингах и workshop Жанины Эккерт в Москве, в результате которых вы:

  • освоите новые инструменты системного подхода к организационному развитию – инструменты работы с командой и руководителями;
  • проработаете технологии принятия решения и стратегической работы с целями;
  • проанализируете базовые принципы любой организационной системы;
  • отработаете навыки обратной связи сотрудников, команд, руководителей в рамках подхода Mюнхенской школы.

Анонсы ближайших тренингов Жанины Эккерт смотрите в расписании мероприятий на нашем сайте или по многоканальному телефону офиса BuroAkzent +7 (495) 212-91-70.

Вы также можете связаться с нами, чтобы запланировать тренинг Жанины Эккерт в корпоративном формате для руководителей, HR и T&D специалистов вашей компании.


Сертификаты
Благодарственные письма

письмо

ОТЗЫВЫ
Открытый тренинг «Тренерское мастерство. Интенсив», ведущая Елена Долина. Отзыв Р.Морозова, КА «Профф Резерв»

Морозов Р.,

Очень понравилось. Ответил на вопросы, которые меня волновали, получил новые и очень полезные знания, инструменты для эффективной работы. Очень…
Подписка на новости
БЛИЖАЙШИЕ МЕРОПРИЯТИЯ Календарь событий
СУПЕРВИЗОРСКИЕ ВСТРЕЧИ

Для опытных тренеров, а также для тех, кто хочет им стать, мы создали специальный формат – Супервизорские встречи. Формат проведения: Мозговые штурмы, разбор игр и кейсов, модерация, дискуссии и, приятное дружеское общение Зарегистрироваться

Это интересно
Статьи
Все статьи
Чего опасаться и на что обратить внимание HR лидерам в 2020 году Чего опасаться и на что обратить внимание HR лидерам в 2020 году

Авторитетная консалтинговая компания Gartner в начале года представила собственный взгляд: какие факторы следует иметь ввиду HR компаний, какие темы будут критически востребованными в управлении и развитии персонала. Очень любопытно, какое внимание обращают американские исследователи на участие работников в политических и общественных процессах – в реалиях США (в 2020 году здесь состоятся очередные президентские выборы) обсуждение, например, выборов может быть отвлекающим фактором и принести бизнесу миллиардные убытки. подробнее

Опыт бизнес-компаний по формированию кадрового резерва Опыт бизнес-компаний по формированию кадрового резерва

Тезисы выступлений спикеров круглого стола "Формирование системы кадрового резерва. Проблемы и решения", который состоялся 11 декабря 2018 подробнее

Видео
Все видео