Заказать обратный звонокИнтервью с Тихоновой Еленой, Head of T&D Х5 RETAIL GROUP о роли HR в новой Пятерочке.
Дата публикации: сентябрь 2014
BuroAkzent: Елена, благодарю Вас, что Вы согласились дать это интервью.
Тема, которая нас интересует, это - HR-стратегии и HR бизнес-партнер. И нам очень важно услышать мнение эксперта «In house» относительно стратегии бизнеса, стратегии управления персоналом и HR партнерства. Елена, расскажите, пожалуйста, что такое HR бизнес-партнер, кто этот человек?
Елена Тихонова, Head of T&D Х5 RETAIL GROUP: В Вашем вопросе уже кроется ответ. Дело в том, что есть два этапа эволюции HR партнерства. Первый заключается в том, что HR-партнер – это человек (или подразделение), которые очень быстро и гибко реагируют на изменения внутри компании и помогают бизнесу двигаться вперед и следовать стратегическим целям, используя человеческий капитал. Второй этап, тот, который кроется в Вашем вопросе - когда HR прекрасно ориентируется во внешней среде, влияет на стратегические приоритеты и путь компании, гибко реагируя, где-то предвосхищая изменения на рынке.
В нашей компании, мы пока на первом этапе. Внутри компании для бизнеса мы скорее являемся «соратниками», владельцами экспертных знаний, проводниками изменений, которые помогают реализовывать стратегию компании.
BuroAkzent: Расскажите, пожалуйста, как относится Бизнес к этой персоне – HR бизнес-партнер, как у них складываются отношения? Ведь эта роль, безусловно, новая, и, возможно, когда-то эта должность называлась иначе? Очень интересно, как развивается история отношений HR-партнера с Бизнесом и как формируется HR-стратегия?
Елена: Конечно, если рассматривать эволюцию от советского «Отдела кадров» до современного HR бизнес - партнерства, можно проследить много интересных этапов. Помните «Любовь и голуби»? - «Что же вы за своими кадрами-то не смотрите?». Тогда это было в основном кадровое администрирование, отдел, который занимался оформлением трудовых отношений. Сегодня практически в любой компании HR стремится к тому, что бы принимать участие в ключевых решениях на уровне стратегии. Мы в ТС «Пятерочка» движемся именно в этом направлении.
Но это, скорее, про ближайшее будущее. Настоящее я проиллюстрирую свежим примером сотрудничества в управлении изменениями:
В определенный момент стало понятно, что сеть стала терять позиции на рынке. Пригласили консультантов, начали переосмыслять собственные позиции, собственную стратегию. Поняли, что для восстановления рыночной позиции необходимо меняться коренным образом.
Бизнес, как огромный корабль, взял курс на стратегические изменения. Однако, все мы понимаем, что за словами «бизнес» и «стоимость акций» и пр. стоят люди - человеческий капитал, который принимает или не принимает изменения, который тревожится и ищет стабильности. Поэтому изменения возможны только при очень грамотной и четкой HR политике.
Здесь мы как HR-партеры действовали в двух направлениях: с одной стороны, мы очень быстро реагировали, стараясь «успевать подносить патроны» - меняем структуру на кластеры, разрабатываем новые системы мотивации (с учетом новой стратегии), помогаем в оценке и замене персонала, проводим обучение управлению изменениями. Наша задача была очень быстро поделиться на кластеры и подобрать персонал на новые должности, под новые проекты. Также нужно было очень быстро и гибко отреагировать на запросы связанные с сервисом, очень быстро включить проекты в систему обучения для того, чтобы поменять установки персонала по отношению к клиенту.
И второе направление – стратегически важные долгосрочные отношения - мы долго работаем в определенной системе ценностей. Не потеряли ли мы какие-то ценности в ходе своей работы, насколько мы ориентируемся на наши ценности, насколько в соответствии с ними мы подбираем персонал? Насколько мы придерживаемся тех компетенций, которые у нас были разработаны, не устарели ли они у нас? Долгосрочно, в качестве стратегических инициатив мы начали внедрение новой модели компетенций, разработали новые профили под новые должности, в соответствии с новыми требованиями рынка, требованиями клиентов. Под систему компетенций, организовали разработку центра оценки, изменили инструменты подбора. Сегодня мы находимся в реализации долгосрочной стратегии - мы полностью меняем систему обучения, понимая, что надо больше уделять времени развитию, подготовке собственного кадрового резерва.
Как вы видите, без взаимного развития, движения в тандеме, в современном мире невозможно. Не правильно меняться только нам, HR-ам, когда бизнес к этому ещё не готов и когда нам приходится «продавать идеи», убеждать, действовать через какие-то дополнительные мероприятия, преодолевать препятствия. С другой стороны, нельзя отставать от Бизнеса потому, что если Бизнес меняется, а мы отстали - мы позади паровоза, тогда мы не сможем действовать правильно новыми инструментами для того, чтобы оказывать максимальную поддержку. И мы становимся не локомотивом, а тормозом, если угодно.
BuroAkzent: Можно ли это назвать сложностями при разработке HR-стратегии? И есть ли ещё какие-то глобальные сложности в этом процессе?
Елена: На мой взгляд, сложность в разработке HR-стратегии только одна. Когда HR-стратегия движется не в ногу с Бизнесом, а отдельно от него. Сложно, когда HR-стратегия слишком опережает время. Можно быть на шаг впереди и вести за собой Бизнес, тогда HR-стратегия является движущей силой. Но мне кажется, что очень важно идти именно в ногу с Бизнесом и действовать в тандеме, чтобы стратегия была единой.
BuroAkzent: Елена, что бы Вы порекомендовали HR-ам, которые только приступили к разработке HR-стратегии в своей компании?
Елена: Я бы порекомендовала в первую очередь, пойти к владельцу, спросить, как он видит стратегию развития своей компании, как он видит свою компанию через несколько лет. И уже потом рассмотреть задачи, цифры, цели. Рассмотреть собственные ресурсы и возможности, инструменты, с помощью которых можно этих целей достигнуть. И в зависимости от потребностей и возможностей, уже планировать конкретные мероприятия на какой-то период времени. На мой взгляд, тут очень важно понимать цель, то есть, что мы хотим и насколько четко мы для себя это понимаем. Например, хотим получить максимальную прибыль быстро – тогда это будет краткосрочная стратегия. И тогда мы соответственно выбираем HR-инструменты под эту цель - мы будем подбирать людей, которые умеют это делать, будем учить людей подходам достижения поставленных целей. Мы понимаем, что результат будет быстрый, но не партнерский – но это соответствует цели. Если мы хотим, чтобы компания существовала на рынке долго, если у неё долгосрочные перспективы на много лет вперед, тогда у нас есть время развивать долгосрочные программы. Это другие подходы и другие люди, это другие инструменты, другая стратегия.
На мой взгляд, главное в нашем деле – взаимное доверие и партнерство в отношениях внутри компании. Когда ты знаешь, что рядом есть «надежное плечо», новые высоты будет взять проще.
Ирина Брагина
Структурированно, по существу, соответсвует уровню группы. Ожидаемый результат получен. Ценным было увидеть HR изнутри, услышать, обозначить основные…
