Заказать обратный звонокКоучинг в бизнесе: может ли руководитель стать коучем для своих подчиненных?
О коучинге говорят и пишут очень многое. Но мы на сей раз поговорим непосредственно о коучинге в бизнесе, о том, кто внутри компании может стать внутренним коучем, допускается ли, чтобы им для своих сотрудников был сам руководитель, какие для этого надо использовать инструменты. Чтобы ответить на эти вопросы, нужно для начала сформулировать само определение бизнес-коучинга.
Определение коучинга
Итак, коучингом называют организацию самостоятельной деятельности взрослых людей, направленной на мобилизацию всевозможных (и внутренних, и внешних) ресурсов для того, чтобы решать самые разные жизненные (в нашем случае — профессиональные) задачи. Организация такого рода всегда осуществляется во время беседы со специалистом, обязательно независимым. Очень важно, чтобы коуч не был вовлечён в вопрос системы на эмоциональном уровне: именно поэтому работать «своим» со «своими» может быть довольно сложно.
В случае коучинга для руководителей нужно именно что научить руководить — работать так, чтобы эффект был максимальным при всей эмоциональной вовлечённости. О том, как это делать, уже давно написали четыре так называемых отца коучинга — на их деятельности базируется работа всех бизнес-коучей мира. Это Томас Дж. Леонард (основавший в своё время Международную Федерацию Коучинга, прописавший основные компетенции как таковые), Тимоти Голви, Джон Уитмор и Майлз Дауни. Исходя из положений, выведенных «отцами-основателями», мы и будем давать советы по коучингу для руководителей.
В менеджменте как таковом техники коучинга работают над тем, чтобы руководитель и подчинённый работали на уровне «взрослый-взрослый». Иначе ситуация может стать плачевной: руководитель начинает обращаться с подчинённым как с ребёнком, и это очень существенно мешает взаимодействию их друг с другом в работе. А важно не оценивать подчинённого критически, из позиции «я всё равно знаю лучше», а, напротив, быть уверенным в главном: каждый человек обладает куда большим потенциалом и способностями, чем те, которые он проявляет сейчас. Потому в подчинённых необходимо верить, верить как товарищу, а не как родителю.
Именно поэтому руководителю не стоит изучать коучинг в попытках стать бизнес-тренером для своих подчинённых. Его позиция как коуча с интересами бизнеса может совершенно не совпадать! Коуч обязан быть безоценочным лицом, не критикуя чью-то продуктивность или настроенность именно в сфере интересов компании. Работа должна производиться в целом, быть направленной на улучшение, а не на воспитание.
Фокус в коучинге
Фокус коуча подразумевает, что личность — на первом месте, по другому быть не может. Коуч всегда поддержит именно интересы личности как таковой — систему мышления, способность принимать решения и прочие способности человека. Руководитель же в первую очередь смотрит на личность как на человека, способного выполнять бизнес-задачи. Не в фокусе задач компании развивать личность он попросту не будет. А это, увы, приводит к печальным последствиям: с одной стороны, вроде бы получается эффективно решать текущие задачи, с другой — минимальная смена парадигмы, и всё, сотрудник уже не может справиться с новыми задачами, к этому его не готовили.
Коуч-профессионал и коуч-руководитель — это абсолютно разные, таким образом, функции! Профессиональный коуч развивает личность, руководитель ведёт к выполнению тех или иных бизнес-задач, никак иначе. Да, руководитель может заниматься развитием своих подчинённых, добавляя к своим методам руководства классические методы коучинга. Но стоит себя ограничивать, не действовать слишком уж абстрактно. Руководитель на то и руководитель, чтобы работать с конкретными данными, конкретными задачами. Для развития личности как таковой приглашать стоит эксперта.
Руководителю рекомендуется использовать в работе с подчинёнными коучинговый стиль — переходить от советов к вопросам крайне незаметно. Вопросы же должны быть о том, что конкретно думает подчинённый, что он собирается делать. Именно поэтому задавать такие вопросы ведущие компании — такие, как, например, «Кока-кола», - приглашают руководителей других подразделений, чтобы они пообщались с чужими сотрудниками в коучинговом стиле. Это убирает фактор вовлечённости, что очень важно.
Технологии коучинга, накладываясь на управленческий цикл, рассматриваются руководителем именно через его призму. Так, они важны при обсуждении задач и целей, а также в беседах, которые проводятся по точкам контроля. Обратная связь и планирование также затрагивают методы коучинга. В случае же, когда такими технологиями пользуется HR-менеджер, они пригодятся:
- если с руководством будут обсуждаться задачи по мотивации персонала;
- если руководители жалуются на сложных сотрудников;
- если нужно обсудить кросс-функциональное взаимодействие;
- или же в командных сессиях и бизнес-тренингах.
Запросы на коучинг внутри организации
Руководителю-коучу может быть необходимо работать с расстановкой приоритетов в деятельности сотрудников, с планированием ими дел, со взаимоотношениями между коллегами, с вопросами адаптации сотрудника к новой должности. Разумеется, повышение эффективности команды, а также внедрение тех или иных изменений не менее важны.
Можно привести классические примеры запросов, которые могут поступать:
- Я ничего не успеваю, я не знаю, как мне распределить время!
- Мне стали неинтересны мои задачи. Может быть, я их перерос?
- Мне очень сложно работать с моим коллегой, мы не можем решать вместе важные вопросы.
- Я не знаю, как провести совещание настолько эффективно, чтобы сотрудников это мотивировало…
- У меня конфликт в команде.
- Мой сотрудник не оправдывает ожиданий. В моей компетенции — его уволить. Может быть, это надо сделать?
- Я не знаю, как давать отрицательную обратную связь, это очень сложно!
Эйчар-менеджеры же могут спрашивать, как подготовиться к выступлению на конференции, как провести с командой фасилитацию, как обсудить итоги командной сессии, как внедрить в работу то, что удалось узнать после обучения… В любом случае спрашивают о том, что беспокоит, что хочется изменить, что обязательно нужно решить. Спрашивают об этом — а озвучивают запрос совсем по-другому. Компетентный коуч должен понять, о чём в целом его спрашивают, что кроется за абстрактно сформулированным вопросом!
Именно поэтому так важно, чтобы коуч был «со стороны», иначе ему могут попросту не доверять. Коуч — это и психолог, и исповедник, и, в целом, человек, которому можно довериться, к которому можно обратиться с максимально личными вопросами, теми, которые могут затрагивать вопросы конфиденциальности. Именно поэтому во многих компаниях прописываются контракты для группового коучинга — чтобы сохранить конфиденциальность.
Тем не менее, есть способы, как дать руководителю понять, что вы, работая, к примеру, эйчар-менеджером, можете быть для сотрудников и коучем тоже. Для этого нужно:
- на ситуацию смотреть во всём системно, чтобы была видна ваша объективность и беспристрастность;
- знать специфику бизнеса вашей компании достаточно, чтобы руководитель мог доверить вам своих сотрудников и их подход к решению задач;
- понимать также специфику работы своего руководителя — чтобы быть в состоянии и ему оказать помощь.
При этом особенности профессионального коуча — вот какие:
- необходимо знать менеджмент;
- разбираться в технологиях и принципах коучинга;
- хотя бы на базовом уровне владеть психологией личности — может, как минимум, случиться так, что придётся работать над тем, чтобы отличить стресс от депрессии;
- а также уметь продвигать себя как коуча, закрывать контракты — в целом владеть коучингом как бизнесом.
Сильные вопросы в коучинге
Советы по запросам можно предложить очень простые. Коуч, по сути, не рассказывает клиенту, как ему надо себя вести — он наводит клиента на правильные мысли. Потому необходимо спрашивать:
- Какую задачу хочет решить клиент?
- Что он уже делал для решения этой задачи?
- А чего ещё не сделал?
- Какие есть варианты, помимо тех, что он уже рассматривает?
- Чем полезна для него данная ситуация?
- Кто может ему помочь, кроме, собственно говоря, коуча?
- С чего он собирается начинать?
Что же касается технологий и инструментов, то задачей коуча является задавать сильные вопросы, активно слушать, беседу вести чётко и структурировано. С целями надо работать, слова клиента — внимательно анализировать, сделать всё, чтобы он расширил своё поле видения и избавился от внутренних барьеров.
Если вы хотите получить подготовку и стать коучем, необходимо задать себе вопросы: зачем вам это надо, что вы будете делать с квалификацией коуча, что вы уже можете из спектра его обязанностей? И помните главное: работать со своими подчинёнными объективно у вас не получится. Максимум — коучем может стать эйчар, и то не всегда, а только если он соответствует ряду описанных выше критериев. Потому очень важно понимать, что руководитель может получить сертификацию коуча, вот только применять её стоит не со своими подчинёнными, а, как в той же компании «Кока-кола» - с сотрудниками других департаментов.
Помните, таким образом, что профессиональный коуч и руководитель, использующий элементы коучинга в своей работе — это два разных человека. Не чурайтесь новых знаний и навыков, но будьте объективны: некоторые вещи лучше доверить специалистам со стороны. Учитывайте это, и пусть ваш бизнес складывается именно так, как вам бы хотелось — неважно, сколько понадобится для этого независимых экспертов.
Бюро корпоративного развития "Акцент" предлагает несколько программ обучению коучингу, одна из которых - онлайн-курс "Коучинг руководителей" - представляет собой интенсивное онлайн-погружение в основы профессии и хорошо подойдет для сотрудников компаний, планирующих использовать коучинговые инструменты и технологии в решении бизнес-задач и для собственного саморазвития.
