Календарь

Навигатор по корпоративной культуре

В бесконечном квесте по поддержанию жизнеспособности и эффективности компании топ-менеджерам помогают стратегия и культура. Стратегия подкрепляет цели компании формальной логикой и ориентирует на них сотрудников. Культура выражает эти цели через принципы и ценности компании, позволяя действовать с учетом общих норм и ожиданий.

Стратегия задает направление коллективным решениям и действиям. Она опирается на планы и правила, предполагает поощрения за достижение целей и санкции за их недостижение. В идеале она включает инструменты для анализа среды и определения момента, когда для поддержания роста нужно что-то менять. Управление немыслимо без формирования стратегии, и руководители, как правило, умеют это делать. Культура — более тонкий инструмент управления, ведь ее во многом определяют негласные правила, установки и поведенческие модели.

Культура и руководство неразрывно связаны, и у этого есть плюсы и минусы. Основатели компании и авторитетные лидеры часто формируют культуру на основе своих убеждений, и такая культура держится десятилетиями. Топ-менеджеры также влияют на нее (сознательно или нет) — и порой вовсе не так, как им хотелось бы. Лучшие из известных нам лидеров отлично понимают культуру, в которой работают, хорошо чувствуют, когда ее нужно менять, и контролируют этот процесс.

К сожалению, намного чаще руководители, пытаясь построить эффективную организацию, разрушают ее культуру. Ее или оставляют без внимания, или передают в ведение отдела кадров, где на культуру всегда недостает времени. Но даже самый разумный стратегический план невозможно реализовать, если не учитывать значение корпоративной культуры. Как кто-то сказал однажды, культура ест стратегию на завтрак.

Однако это вовсе не приговор. Наши исследования показывают: культурой можно управлять. Чтобы максимально повысить ее ценность и снизить риски, прежде всего необходимо четко понимать принципы ее действия. Изучив более ста социальных и поведенческих моделей, мы выявили восемь различных стилей, определяющих культуру. (Мы также учли многочисленные культурологические исследования — вплоть до самых ранних трудов о человеческой природе.) С помощью нашей схемы можно моделировать влияние культуры на бизнес и оценивать ее связь со стратегией. Мы также расскажем, как культура помогает внедрять изменения и вести организацию к цели даже в самые сложные времена.

ИНТЕГРИРОВАННАЯ КУЛЬТУРА: СХЕМА

На основе опыта, накопленного за десятилетия исследований компаний, топ-менеджеров и рядовых сотрудников, мы разработали надежную универсальную модель для выявления ключевых признаков групповой культуры и лидерского стиля. Сравнив культуры по взаимодействию в них людей (по шкале независимости — взаимозависимости) и реакции на перемены (по шкале гибкости — стабильности), мы получили восемь разных стилей. В каждой организации доминирует свой стиль, но почти всюду сильно проявляются результативность и забота.

Важно учитывать расположение стилей на схеме. Близкие стили, например безопасность и порядок или обучение и удовольствие, сочетать легче, чем противоположные, например авторитет и осмысленность или безопасность и обучение. Делая в компании ставку на авторитет, вы получите все преимущества (и недостатки) этого стиля, но наверняка потеряете преимущества (и недостатки) противоположного стиля — осмысленности.

 

 

Источник Spencer Stuart

Культура — неписаный закон организации, диктующий поведение ее сотрудников. Культурные нормы компании определяют, что в ней поощряется и запрещается, что допустимо, а что нет. Когда они совпадают с личными ценностями, стимулами и потребностями людей, культура способствует выбросу энергии для достижения общей цели и ведет организацию к процветанию.

Культура может развиваться автономно и гибко, реагируя на изменение возможностей и запросов. Если стратегию формулируют топ-менеджеры, то культура объединяет цели руководства со знаниями и опытом сотрудников.

В научной литературе можно найти множество определений корпоративной культуры, самые разные методы ее создания и изменения, а также способы ее оценки. На основе программных работ Эдгара Шейна, Шалома Шварца, Герта Хофстеде и других ученых мы выявили четыре неотъемлемых признака корпоративной культуры.

Единство. Культура — групповой феномен. Она не может существовать для одного человека и не сводится к «среднему арифметическому» индивидуальных черт. Она существует для множества людей в виде единых ценностей, убеждений, моделей поведения и чаще всего проявляется через групповые нормы и ожидания (неписаные правила).

Всеохватность. Культура глубоко проникает в ткань организации и широко распространяется по ней, становясь ее частью. Она материализуется в коллективном поведении, обстановке, традициях, символах, историях и мифах. Другие аспекты культуры остаются нематериальными: это образ мыслей, мотивация, убеждения, а также то, что Дэвид Рук и Уильям Торберт назвали «логикой действия» (ментальные модели анализа ситуации и реакции на нее).

Устойчивость. Культура задает направление мыслям и действиям людей на протяжении долгого времени. Ее развитию способствуют переломные моменты в жизни коллектива и накопление общего опыта. Отчасти ее устойчивость объясняется моделью «привлечения — отбора — отсева», описанной Бенджамином Шнайдером. Люди тянутся к организациям с тем же «характером», что у них самих; компании принимают тех, кто им лучше подходит; а те, кто не вписывается в корпоративную культуру, уходят. Таким образом, культура становится самоукрепляющейся социальной моделью, все более устойчивой к изменениям и внешнему влиянию.

Имплицитность. Порой незаметный, но важный аспект культуры — то, что люди способны интуитивно понимать ее и вести себя соответствующим образом. Она выступает своеобразным «немым языком». Исследования Шалома Шварца и Эдварда Уилсона объясняют, как эта способность сформировалась в процессе эволюции. Поскольку умение чувствовать и принимать культуру универсально, этот аспект отражается во многих моделях, определениях и исследованиях.

Руководители и основатели компаний часто делают публичные заявления, вольно или невольно раскрывая корпоративную культуру. Такие высказывания помогают понять, что лидеры думают о культуре компании и как они ею управляют.

ИНТЕГРИРОВАННАЯ КУЛЬТУРА: ГОВОРЯТ ЛИДЕРЫ

Руководители и основатели компаний часто делают публичные заявления, вольно или невольно раскрывая корпоративную культуру. Такие высказывания помогают понять, что лидеры думают о культуре компании и как они ею управляют.

Восемь стилей культуры

Изучив литературу, мы выявили два измерения, применимых к культуре любой организации, независимо от ее типа, размера, отрасли и географии: это взаимодействие людей и реакция на перемены. Чтобы понять культуру, надо оценить ее по этим измерениям.

Взаимодействие людей. В разных компаниях взаимоотношения сотрудников могут варьироваться от максимально свободных до полностью зависимых. Там, где выбирают свободу, ценят самостоятельность и состязательность. Там, где предпочитают зависимость, делают акцент на интеграции, управлении отношениями и координации совместной работы. Люди в таких культурах привыкают сотрудничать и оценивать успех с точки зрения коллектива.

Реакция на перемены. Одни культуры стремятся к стабильности (предсказуемости, сохранению статус-кво), другие — к гибкости, восприимчивости к изменениям. Первые следуют правилам, ценят опыт, соблюдают иерархию и стремятся к максимальной эффективности. Вторые любят инновации, открытость, разнообразие и ориентируются на долгосрочный результат.

Эти же измерения в исследованиях культур используют такие ученые, как Ким Камерон, Роберт Куинн и Роберт Эрнест. На их основе мы определили восемь стилей, присущих разным культурам и лидерам. Исследователи из Spencer Stuart (включая двух авторов этой статьи) изучали и уточняли этот список в течение последних 20 лет.

Забота подразумевает доверительные отношения. В компании царит атмосфера сотрудничества и взаимопомо­щи. Сотрудники спаяны лояльностью, а лидеры ценят честность, командную работу и позитивный настрой.

Осмысленность предполагает идеализм и альтруизм. Рабочая среда гуманна и либеральна: люди здесь работают на благо будущего. Их объединяет стремление к экологичности и работе на пользу общества; лидеры подчеркивают идеалы и ценности общего дела.

Обучение связано с творческим, исследовательским подходом и расширением кругозора. Компания открыта новому, каждый ищет идеи и альтернативы. Людей объединяет любознательность, а лидеров отличает любовь к инновациям, знаниям и приключениям.

Удовольствие выражается через радость и воодушевление. В компании все занимаются любимым делом. Сотрудники азартны и постоянно ищут новые вызовы; лидеры поощряют непринужденность и чувство юмора.

Результативность требует достижений и побед. Здесь важен результат, и все работают на пределе. Сотрудники расширяют свои возможности, а лидеры ценят целеустремленность.

Авторитет — это сила, решительность и дерзость. Коллектив — конкурентная среда, где каждый сам за себя. Все находятся под контролем; лидеры уверенны и влиятельны.

Безопасность обеспечивается планированием и осторожностью. Рабочая среда предсказуема, люди избегают рисков и тщательно обдумывают действия. Они хотят быть защищенными и предвидеть перемены. Лидеры реалистичны и планируют каждый шаг.

Порядок основывается на единых нормах и структуре. Каждый играет по правилам и старается быть как все. Сотрудники постоянно взаимодействуют; лидеры делают ставку на общие процедуры и традиции.

Эти восемь стилей укладываются в схему интегрированной культуры и различаются уровнем независимости — зависимости (взаимодействие людей) и гибкости — стабильности (реакция на перемены). Близкие стили (например, безопасность и порядок) часто сосуществуют внутри компании. Противоположные (например, безопасность и обучение) редко встречаются вместе: для их совмещения требуются усилия. У каждого стиля свои плюсы и минусы, и ни один стиль не лучше прочих. Культура конкретной организации определяется абсолютным и относительным выражением каждого из стилей и тем, как их принимают люди. Схема также позволяет выявлять стили и ценности лидеров и сотрудников.

Здесь неизбежны компромиссы. Каждый стиль может принести пользу, но из-за естественных ограничений и конкурирующих потребностей компаниям приходится выбирать, на какие ценности опираться и какого поведения требовать от сотрудников. Многие делают упор одновременно на результативность и заботу, но такая комбинация дезориентирует людей. Что им делать: любой ценой повышать личные показатели — или работать в команде и радоваться общему успеху? Природа труда, методы бизнеса и организационная структура мешают фокусироваться сразу и на заботе, и на результативности.

С другой стороны, культура с акцентом на заботу и порядок порождает дух сотрудничества, доверия и уважения. Два стиля усиливают друг друга — здесь тоже свои плюсы и минусы. К первым относятся преданность компании, минимальная текучесть кадров, отсутствие конфликтов и высокая во­влеченность. Ко вторым — склонность к групповому мышлению и конформизму, стремление избегать сложных вопросов и «дружить против». Лидер, сфокусированный на результативности и обучении, ценящий предприимчивость и новизну, может задохнуться в культуре заботы и порядка. Грамотный лидер умеет использовать сильные стороны культуры и компенсировать слабые. Используя коллаборативную природу культуры заботы и порядка, он может вовлечь коллектив в процесс изменений при поддержке авторитетного сотрудника, нацеленного на обучение и способного подвигнуть на это коллег.

Схему, включающую восемь стилей, можно применять для описания сложных моделей поведения в рамках культуры и для оценки того, с какой вероятностью тот или иной лидер впишется в культуру и улучшит ее.

Схема и комплексный подход помогут менеджерам:

  • понять культуру и оценить ее желаемые и возможные эффекты;
  • оценить уровень единства во взглядах сотрудников на культуру;
  • выявить субкультуры, влияющие на показатели коллектива;
  • сравнить культуры во время M&A;
  • познакомить топ-менеджеров с новой для них культурой и помочь им найти ключ к управлению персоналом;
  • оценить соответствие стилей лидеров культуре, чтобы выявить возможности влияния каждого лидера;
  • выстроить культуру и донести до каждого необходимость перемен.

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ СТИЛЕЙ КУЛЬТУРЫ

У каждого стиля есть свои сильные и слабые стороны.

В таблице указаны преимущества и недостатки всех стилей, а также то, как часто каждый из них оказывался определяющим для изученных нами компаний.

Примечание: поскольку учитывались 1-е и 2-е места, сумма процентов превышает 100

Связь культуры и результатов

При оценке влияния культуры на показатели компании важно учитывать специфику ее работы (регион, отрасль, стратегию, руководство и структуру), а также силу культуры. То, что работало раньше, может не сработать сейчас, и то, что помогло одной компании, может дать сбой в другой.

Вот наши главные тезисы.

Сильная культура дает положительный результат, если соотносится со стратегией и управлением. В качестве примера рассмотрим одного из лучших ритейлеров США. Компания считала приоритетом качество обслуживания. При оказании услуг каждый сотрудник помнил простое правило: «Отдавай клиенту должное». Продажников учили рассматривать общение с клиентом как возможность создать «славную историю сервиса». Сотрудникам советовали смотреть на сервис глазами клиентов, задавать вопросы, чтобы лучше разобраться в их нуждах и предпочтениях и превзойти ожидания.

Культура этой компании, как и у большинства крупных ритейлеров, базировалась на результативности и заботе. Однако, в отличие от культур конкурентов, она была весьма гибкой, с элементами обучения и осмысленности. Один топ-менеджер сказал об этом так: «Мы свободны, пока заботимся о клиентах».

Кроме того, нормы и ценности компании доносились до каждого сотрудника и разделялись всеми. В процессе расширения и выхода на новые рынки руководство стремилось сохранить клиентоориентированность без ущерба культуре. Исторически компания воспитывала собственных лидеров, носителей корпоративной культуры, но по мере роста стал неизбежен наем топ-менеджеров извне. Сохранять культуру удавалось благодаря тщательной оценке новых лидеров и продуманному процессу адаптации, ориентированному на закрепление ценностей и норм.

Культура, согласованная со стратегией и управлением, дала фирме серь­езное конкурентное преимущество. Высочайший уровень сервиса требовал культуры с упором на достижения, безукоризненную работу и самостоятельное решение проблем. Неудивительно, что все это привело компанию к уверенному росту, международной экспансии, наградам за качество обслуживания и частому появлению в рейтингах лучших работодателей.

Для отбора и развития завтрашних лидеров нужны стратегия и культура с прицелом в будущее. Глава агропромышленной компании планировал уйти в отставку, что вызвало слухи о враждебном захвате фирмы. Гендиректор готовил преемника, проработавшего в компании более 20 лет. В культуре делался упор на заботу и осмысленность. Один из руководителей сказал: «Вливаясь в эту компанию, ты становишься членом большой семьи».

Потенциальный преемник хорошо знал корпоративную культуру, но был намного осторожнее (безопасность) и уважительнее к традициям (порядок), чем его коллеги. На фоне слухов о захвате топ-менеджеры заявили гендиректору, что компании следует вести себя более решительно. Совет директоров решил рассмотреть, помимо внутреннего, и внешних кандидатов.

Нашлись три таких кандидата: один соответствовал культуре (осмысленность), другой был новатором (обучение), третий — требовательным и амбициозным (авторитет). Совет выбрал третьего. Вскоре после этого один инвестор-активист предпринял попытку­ враждебного захвата. Новый гендиректор сумел выйти из сложнейшей ситуации, сохранить независимость компании и начать реорганизацию ради будущего роста.

При слиянии компаний формирование новой культуры на основе взаимодополняющих сильных сторон позволяет ускорить интеграцию и создать максимум стоимости в будущем. M&A могут как создавать, так и разрушать стоимость. Исследования показывают: изменение культуры — один из самых важных (и недооцененных) факторов успешной интеграции.

Руководители двух слившихся продуктовых ритейлеров серьезно вложились в культуру, желая сохранить сильные стороны и исторические пре­имущества. Анализ культур выявил единые ценности и другие точки соприкосновения. Обнаружились и серьезные различия, которые надо было учесть. Обе компании делали ставку на результативность, заботу и порядок, дорожили качеством продуктов и сервиса, стремились к справедливому отношению к сотрудникам и ориентировались на местных поставщиков. Но в одной из них была значительно более строгая иерархия и выше ценился авторитет.

Лидеры вывели в приоритеты заботу и осмысленность. В то же время стратегия предполагала переход от авторитета к обучению, которое стимулировало бы инновации в магазинах и онлайн-продажах. Один из топ-менеджеров заявил: «Мы должны рискнуть: изменить подход к работе и отказаться от старых принципов».

В обеих компаниях выявили лидеров, чей стиль позволял им стать проводниками новой культуры. Затем была запущена программа по адаптации к новой культуре в 30 основных группах компании. Упор был сделан на прояснение приоритетов, выстраивание связей и выработку коллективных норм.

Наконец, к новой культуре адаптировали и структуру компании: разработали новую модель управления, принципы отбора кандидатов, оценки, обучения и развития персонала, управления эффективностью. При организационных изменениях часто забывают пересмотреть структуру компании — но если не адаптировать ее к особенностям культуры и управления, компания не сможет идти вперед.

В условиях неопределенности особую важность приобретает обучение. Из всех стилей наиболее распространена результативность. Но в последние 10 лет растет внимание к обучению: сегодня, когда бизнес-среда становится все менее предсказуемой и все более сложной, этот стиль стимулирует инновации и повышает гибкость. И хотя среди восьми стилей обучение стоит лишь на четвертом месте, в небольших компаниях и новых отраслях (ПО, технологии, беспроводное оборудование) оно занимает верхние строки.

Приведем пример компании из Кремниевой долины, с которой мы работали. Несмотря на развитый бизнес, инвестиции в уникальные технологии и лучших инженеров, рост ее выручки замедлился: в сегмент стали входить новые, более гибкие конкуренты. Руководство считало культуру компании сильной стороной и решило развить ее. Акцент в ней делался на результативность, командную работу (забота) и исследования (удовольствие и обучение).

Проанализировав стратегию и опросив сотрудников, лидеры решили сместить акцент на обучение и использовали нашу схему для объяснения людям происходящих перемен. Они предложили менеджерам беседовать с подчиненными о том, как стимулировать инновации и исследования. Эволюция культуры требует времени, но уже через год мы отметили серьезные перемены в компании.

Без связи со стратегией сильная культура может оказаться тяжелым грузом. Пример — история европейской компании по оказанию производственно-технических услуг. Ожидания клиентов, законодательство и конкуренция в отрасли менялись. Стратегию компании, исторически опиравшуюся на лидерство по издержкам, предстояло переориентировать в сторону дифференциации услуг. Неожиданным препятствием стала культура.

Она была ориентирована на результативность, заботу и порядок с главным акцентом на авторитет. Лидеры решили сместить ее в сторону осмысленности с акцентами на заботу и обучение. Авторитет и результативность следовало сместить на второй план.

Но прежняя культура существовала в компании многие годы — пока отрасль требовала прежде всего результативности. Многие менеджеры считали ее конкурентным преимуществом и боролись за сохранение статус-кво, что угрожало успеху новой стратегии.

Изменение культуры — серьезное испытание, но дорогу осилит идущий. Гендиректор внедрил программы развития, чтобы подготовить менеджеров к культурным преобразованиям. На смену тем, кто увольнялся, подбирали людей с нужными качествами (заботливостью) и ценностями (осмысленностью). Стратегический и культурный сдвиг привел к появлению новых услуг и к уверенному росту компании.

Четыре рычага развития культуры

Изменение культуры всегда влияет на настроения и отношения людей. Успешно провести изменения в жизнь помогут четыре приема.

Определите цель. Начните с анализа текущей ситуации; обсудите ее в организации. Важно понимать, как действует культура и соответствует ли она нынешней и ожидаемой ситуации на рынке и в бизнесе. Так, если компания делает ставку на результативность и авторитет, а отрасль быстро развивается, имеет смысл свернуть в сторону обучения или удовольствия (сохранив внимание к результативности).

Целевая культура — новые принципы, на которых будут строиться инициативы компании. Изменения должны быть мотивированы существующими и предстоящими бизнес-задачами и возможностями, а также ожиданиями и тенденциями. Культура всегда неоднородна и имплицитна, и, чтобы люди осознали потребность в переменах и поддержали их, лучше апеллировать к зримым проблемам, таким как требования рынка или проблемы роста.

Выявляйте и развивайте лидеров, соответствующих целевой культуре. Лидеры — главные катализаторы изменений. Они продвигают их на всех уровнях, создают нужный климат и то, что Эдгар Шейн назвал «полями практики». Важно оценивать соответствие кандидата целевой культуре, а для этого нужен единый подход к оценке культуры и стиля лидера.

Лидеров, не поддерживающих изменения, помогут убедить семинары, раскрывающие связь культуры и стратегии. Осознав необходимость перемен и свою роль в них, люди часто меняют точку зрения. Однако культурный слом всегда влечет изменения в штате: кто-то покидает компанию, не сумев вписаться в культуру; других просят уйти, если они препятствуют развитию.

Чтобы подчеркнуть важность перемен, беседуйте о культуре. Для успешной смены норм, убеждений и неписаных законов людям нужно «проговаривать» происходящее. Нашу схему можно использовать для обсуждения существующей и целевой культуры, а также различий в стилях руководства. Слыша, как лидеры говорят о новых критериях успеха (например, об инновациях вместо квартальной прибыли), сотрудники начинают вести себя иначе, запуская круговорот изменений.

Можно использовать разные способы публичного общения: презентации, выступления сотрудников, групповые дискуссии и т. д. Руководители и подчиненные могут обмениваться мнениями в соцсетях. Авторитетные лидеры могут отстаивать культурные сдвиги одновременно на словах и на деле. Упомянутая выше технологическая компания сумела скорректировать культуру и вовлечь сотрудников, создав платформу для диалога и стимулировав дискуссии.

Поддержите культурные изменения организационными. Внедрить новые стили культуры и модели поведения намного проще, когда структуры, системы и процессы соотносятся друг с другом, а также с целевой культурой и стратегией. Например, чтобы убедить сотрудников следовать целевой культуре, можно использовать управление эффективностью. По мере роста компании и найма новых сотрудников целевую культуру помогут поддержать тренинги. Чтобы закрепить нужные модели, стоит пересмотреть степень централизации и число уровней иерархии в компании. Ведущие ученые, такие как Генри Минцберг, доказали: структура и другие особенности компании серьезно влияют на мышление и поведение людей в ней.

Свести воедино

Производственной компании, стремившейся стать поставщиком решений полного цикла, пригодились все четыре приема. Перемены начались с переопределения стратегии и продолжились ребрендингом. Глава компании понимал, что основным препятствием для изменений оказалась культура компании, а ее главными реформаторами должны были стать топ-менеджеры.

Культура была нацелена на результативность, заботу и осмысленность, причем последняя была выражена нетипично ярко для отрасли. Один сотрудник описал компанию как «коллектив преданных делу специалистов, сосредоточенных на благе планеты, стремящихся изменить жизнь людей». Большинство сотрудников были готовы к взаимодействию и принимали решения сообща, однако лидеры оставались авторитарными, поддерживали иерархию и плели интриги, что мешало руководству идти на оправданный риск.

Топ-менеджеры изучили плюсы культуры и минусы своего стиля и обсудили, что нужно для достижения стратегических целей. Решено было действовать более смело и самостоятельно, сократить иерархию и децентрализовать принятие решений. Президент изменил систему управления, выстроив ее вокруг сильных линейных лидеров. Это освободило время на внедрение новой культуры и работу с клиентами.

Затем, проведя несколько встреч по теме управления, руководство привлекло группу из 100 менеджеров среднего звена к разговору о смене культуры. На первой встрече они обменялись мнениями и совместно разработали план изменений с упором на коррекцию культуры. Менеджеров разделили на команды для решения ключевых бизнес-задач. Каждая команда должна была выйти за рамки компании для поиска идей и решений, а затем представить выводы группе для обсуждения. Так менеджеры среднего звена оказались в роли инициаторов перемен, в которой раньше выступали только вице-президенты, и смогли добавить в работу больше элементов обучения.

По инициативе президента сотрудников с нестандартными идеями и стилями работы стали включать в группы по работе с инновациями. Результаты групп сразу улучшились — и не только в коммерческом плане: за год вовлеченность сотрудников выросла на 10 пунк­тов, а индекс лояльности клиентов достиг рекордного для компании уровня.

Влиять на эффективность компании через ее культуру не только можно, но и жизненно важно. Лидеры должны понимать культуру организации и то, какой она должна быть, уметь донести идеи до коллектива, подготовить менеджеров, обсудить и изменить организационную структуру. Управление через культуру — источник надежного конкурентного преимущества. Пора перестать считать культуру помехой и сделать ее инструментом управления.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ

Мы тщательно изучили культуру компаний и их показатели, чтобы выявить связь между ними. Мы проанализировали культуры более 230 компаний, а также стили лидерства и ценности более 1300 топ-менеджеров в ряде отраслей (потребительский сектор, энергетика и ЖКХ, финансовые и профессиональные услуги, здравоохранение, промышленность, ИТ и телекоммуникации), регионов (Африка, Азия, Европа, Ближний Восток, Северная и Южная Америка, Океания) и типов организаций (публичные, частные и некоммерческие). Мы оценивали культуры на основе онлайн-опросов около 25 тыс. сотрудников, а также интервью менеджеров.

Мы выяснили, в какой степени каждый из восьми стилей влияет на организации. Первое место заняла результативность, второе — забота. Этот порядок един для компаний всех типов и размеров, из всех регионов и отраслей. Во многих культурах третье и четвертое места заняли порядок и обучение.

Культура непосредственно влияет на вовлеченность и мотивацию сотрудников, а также их клиентоориентированность. Чтобы смоделировать отношение культуры к показателям компании, мы оценили вовлеченность сотрудников (посредством традиционных анкет) и их клиентоориентированность (с помощью онлайн-опросника). Во многих случаях мы также обращали внимание на стиль и ценности руководства.

Оказалось, что вовлеченность сотрудников наиболее тесно связана с высокой гибкостью: удовольствием, обучением, осмысленностью и заботой. Те же четыре стиля плюс результативность обнаруживают положительную связь с клиентоориентированностью. Эта связь на удивление устойчива для самых разных компаний. Мы также обнаружили, что вовлеченность и клиентоориентированность выше там, где сотрудники более едины в понимании характеристик культуры своей компании.

Наше исследование основано на работах разных ученых, среди которых такие гиганты, как Дэвид Колдуэлл, Дженнифер Чатман, Джеймс Хескетт, Джон Коттер, Чарльз О’Рейли и многие другие, в том числе упомянутые в статье.

Борис Гройсберг, Джеремия Ли, Джесси Прайс, Йо-Цзюд Чэн, hbr-russia.ru


Сертификаты

Все сертификаты

Благодарственные письма

письмо

Все письма

ОТЗЫВЫ
Вечер с экспертом Анастасией Казанцевой «Оценочный супермаркет»

Юзаева Эльмира,

Хорошо организовано, дружелюбная атмосфера. Плавная, грамотная речь тренера.

Все отзывы

Подписка на новости

БЛИЖАЙШИЕ МЕРОПРИЯТИЯ Календарь событий
СУПЕРВИЗОРСКИЕ ВСТРЕЧИ

Для опытных тренеров, а также для тех, кто хочет им стать, мы создали специальный формат – Супервизорские встречи. Формат проведения: Мозговые штурмы, разбор игр и кейсов, модерация, дискуссии и, приятное дружеское общение

Это интересно
Статьи
Все статьи
Как совершенствовать эмоциональный интеллект Как совершенствовать эмоциональный интеллект

Процесс совершенствования эмоционального интеллекта может длиться на протяжении всей жизни. Это значит, что у него нет возрастных ограничений и каких-либо методических рамок совершенствования. Как таким развитием можно управлять? подробнее

Татьяна МЕНЬШОВА: «Люди — лучший источник информации» Татьяна МЕНЬШОВА: «Люди — лучший источник информации»

В последние годы Татьяна МЕНЬШОВА занимается оценкой внутреннего сервиса в головном офисе Связь-Банка. Она рассказала, как перестать измерять «среднюю температуру по больнице» и получать точные оценки работы подразделений и отдельных сотрудников. подробнее

Видео
Все видео