Заказать обратный звонокОпыт бизнес-компаний по формированию кадрового резерва
Опыт построения кадрового резерва в Логистическом центре компании "Л’Этуаль"
- Елена Вешнякова, HR-директор 1С-Бухобслуживания, самой большой в России сети по ведению учета и бухгалтерской отчетности.
Опыт отбора в кадровый резерв линейных руководителей логистического центра общенациональной сети магазинов (старшие смены, в подчинении у каждого до 50 человек; всего в центре заняты 800 человек).
Для оперативной, качественной и относительно дешевой оценки старших сотрудников использовали «Ярмарку идей». Каждый желающий сотрудник мог предложить любые новации, которые могут принести пользу компании. Рационализаторское предложение было необходимо внести по установленной форме, которая позволяет увидеть заинтересованность автора в реализации идеи и готовность работать над ней, осмысленность и проработку предложения.
Всего поступило более ста предложений, которые касались как вопросов быта и отдыха сотрудников во время работы, так запросы на решение скрытых производственных проблем и недоработок, улучшения процессов организации труда, экономии и т.п.
Автор каждого рационализаторского предложения (даже самого неструктурированного и невыполнимого) получил ответ руководства. Организация обратной связи потребовала серьезных ресурсов у организаторов проекта. Этот нюанс целесообразно учитывать при планировании подобных проектов, как и важность участия руководства компании в проекте.
Технология формирования программ обучения старших смены отвечала на вопросы «Чему, Когда и Кто будет обучать», а также включала только необходимый для работы материал, фокусировалась не на знаниях, а на навыках, и предполагала по минимуму привлекать внешних преподавателей.
Результатом формирования программы обучения стали, кроме того, заново прописанные и обновленные должностные инструкции, бизнес-процессы, унификация производственных документов.
Работа с кадровым резервом в компании Северсталь. Проект Talent to Value
- Екатерина Аникина, начальник управления по привлечению и развитию персонала компании "Северсталь"
- Салихова Гульнара, старший менеджер по привлечению и развитию персонала компании "Северсталь"
Система работы с кадровым резервом в компании «Северсталь» представляет ежегодный цикл управления талантами. Это не HR-, а управленческие процессы. Кадровый комитет в компании проводится дважды в год, чтобы своевременно реагировать на изменения, вносить коррективы. В период между комитетами проводится верификация резервистов, уточнение индивидуальных программ развития. 360 активно используется в компании, его результаты в том числе применяются для оценки кадрового резерва. Результат работы системы: в 2018 году 80% назначений в компании состоялось за счет кадрового резерва.
Как отклик на амбициозные стратегические цели компании в условиях турбулентности рынка появился проект Talent to Value. Его идея – определить и сфокусироваться на развитии и кадровой поддержке управленческих и экспертных позиций, которые более всего влияют на результаты работы компании. То есть проект предлагает более фокусную поддержку бизнеса.
Проект впервые предусмотрел отдельные возможности для развития сотрудников, которые хотят развиваться в компании как эксперты – HiPro. Наличие таких сотрудников с такими амбициями – особенность «Северстали», как и любого другого промышленного или технологичного предприятия. Компанией специально были изучены лучшие практики в критериях оценки и программ развития HiPo, HiPro, других категорий специалистов.
В отличие от резервистов на ключевые управленческие позиции (HiPo) – резерв компании на экспертные должности (HiPro) измеряется и развивается по-другому. С учетом этого «Северсталью» с нуля разработана методология оценки ключевых должностей. В основе оценки – гипотеза, что количество ключевых должностей в компании составляет не более 5% управленческих должностей. В планах HR направления компании – проведение верификации профилей этих должностей. В основе верификации – соответствие влияния должности стратегическим замыслам компании, наличие необходимых навыков и компетенций. Далее будет организована оценка потенциала сотрудников на попадание в резерв и т.п.
Создав систему обучения, компания визуализирует все карьерные треки на ключевые должности.
Критерии оценки ключевых должностей в компании:
- Знания и умения (насколько глубокие и уникальные знания необходимы на должности)
- Решение вопросов (области решений вопросов на должности, их сложность)
- Влияние принимаемых решений на бизнес-результат
- Широта управления (в частности, численность возглавляемого подразделения: чем выше численность – тем выше влияние на культуру компании)
- Стоимость потери/подбора сотрудника (сложный поиск на рынке, высокий риск ухода для бизнеса)
Кадровый резерв розницы "М.Видео" и "Эльдорадо": сравнение подходов и развитие процесса
- Иван Гаврилов, руководитель департамента обучения и развития персонала Дирекции по персоналу Группы «М.Видео-Эльдорадо»
Состоявшееся объединение компаний делает возможным сравнить подходы к обучению и развитию персонала, принятые в этих компаниях.
В «Эльдорадо» амбициозный сотрудник мог заявиться в кадровый резерв по рекомендации или самостоятельно подав заявку. В Школу менеджеров «М.Видео» сотрудник выдвигается по результатам полугодовой аттестации, которая включает оценку знаний, компетенций, успехи в продажах. Отличники полугодовой аттестации, желающие начать обучение, просто зачисляются в Школу, тогда как в «Эльдорадо» «самовыдвиженцам» и рекомендованным к обучению сотрудникам необходимо пройти входной тест по бизнес-процессам.
Подготовка менеджеров в «Эльдорадо» и «М.Видео» отличаются: в первом случае обучение многоуровневое (когда оценивается уровень готовности резервиста), во втором – нет. Сходства: обучение завершается сдачей экзаменов, тестами для подтверждения квалификационного уровня резервиста.
В развитии менеджеров в «Эльдорадо» большой акцент делался на «прокачку» soft skills. Поэтому программа обучения резервистов в «Эльдорадо» включала 7 аудиторных тренингов. В «М.Видео» только 2 аудиторных тренинга, а акцент в подготовке менеджеров смещен на проф.подготовку по бизнес-процессам.
Резервисты «Эльдорадо» изучали все профессиональные зоны совместно с наставником. Кроме того, для погружения в вопросы управления персоналом персональной программой обучения предусматривались встречи с HR-менеджером. В «М.Видео» программа развития менеджеров включала, кроме работы с наставником, изучение методических материалов.
Уникальной для системы обучения менеджеров в «Эльдорадо» было обучение резервистов от дивизионных/региональных менеджеров по темам маркетинга, сервисных услуг, мерчендайзинга, бизнеса.
В деле развития директоров две сети отличались подходами в аттестации резервистов, прошедших соответствующую подготовку. В «Эльдорадо» аттестационная беседа проводилась на дивизионном уровне, в «М.Видео» - в центральном офисе.
В условиях слияния компаний акционерами поставлена задача: найти возможности для синергии и оптимизации – одним офисом и едиными процессами управлять двумя брендами. Поэтому чтобы иметь широкие возможности при назначениях и повысить кадровую защищенность управленческих позиций, создается единый кадровый резерв на два бренда: в системе обучения планируется сохранить всё, что касается уникальных бизнес-процессов сетей, а всё прочее будет одинаково в подходах.
Кадровый резерв VS Программа развития сотрудников с лидерским потенциалом
- Татьяна Данилова, T&D Head, SVP, Raiffeisenbank
В «Райффайзенбанке» в отношении подготовки и развития кадров термины «резерв», «резервисты» не применяются. Вместо них говорят о развитии талантов и преемников на управленческие и топ-позиции.
Система работы с талантами и преемниками в «Райффайзенбанке» имеет пирамидальную структуру и состоит из трех блоков: Программа развития талантов Raiffeisen Universe (для сотрудников с лидерским потенциалом, к которым здесь причисляют и HiPo и HiPro) – Кадровый резерв для управленческих позиций – Кадровый резерв для правления.
Отбор в программу развития производится на основе системы тестирования (тестирование PIF и калибровки на уровне B-1) и номинаций от руководства. «Вход» в кадровый резерв для ключевых позиций и правления проводится на основе калибровки на уровне правления банка и номинаций от руководителей.
Программа развития Raiffeisen Universe включает широкий набор мероприятий: оценочные на выбор, очные тренинги и дистанционные форматы, стажировки и т.п. Но ни одно из этих мероприятий не является обязательным. Программа обучения преемников строится на их индивидуальных запросах.
Количество обучаемых талантов и преемников по блокам – 300+, 50+, 10+.
Кадровый резерв. Резервы эффективности. Практика ООО «ЭЛКОД»
- Сергей Бекрицкий, начальник Сектора тренинговой поддержки Сервиса ООО "ЭЛКОД"
Программа подготовки кадрового резерва компании встроена в систему стратегических целей. Поэтому, считают в компании, деятельность по развитию кадрового резерва должна приносить отдачу, например, в виде конкретного продукта. На разработку и реализацию этого продукта ориентированы все проекты развития кадрового резерва.
Таким образом в резервисты принимают сотрудников, которые не только готовы стать руководителями и усиливают свои компетенции, но и обладают достаточными компетенциями, необходимыми для активного участия и управления проектами развития бизнеса в процессе обучения.
Три аспекта обучения: личный проект, защита проекта (как завершение обучения) и внедрение проекта. Содержание проектов и график работы над ними четко соотносятся с ежегодным циклом стратегического планирования компании.
Программа BuroAkzent по развитию руководителей «Быстрый старт»
- Елена Долина, генеральный директор Бюро корпоративного развития «Акцент»
Программа длится 3,5 месяца и содержит 7 основных тем, необходимых для успешного руководства людьми и процессами. Акценты сделаны на использование полученных навыков в работе и практичность знаний.
Организация учебного процесса базируется на принципах бесшовного обучения. Это непрерывность, отсутствие пауз, постоянная включенность участников в процесс, своевременная корректировка навыков, плавный переход от обучения к практике.
На протяжении всего периода обучения резервистов сопровождает куратор-наставник. Он мотивирует, консультирует учеников и выступает еще одним фактором создания особенного образовательного пространства, среды для формирования правильных управленческих привычек.
Содержание программы обучения может быть подстроено под профиль компетенций, необходимый компании. От проблематики и специфики деятельности компании также зависят темы программы обучения и их очередность. Перед проведением программы возможно проведение диагностической бизнес-симуляции.
В результате реализации программы компании получат современно мыслящих линейных руководителей, готовых к активной и эффективной реализации бизнес-стратегии компании и к дальнейшему профессиональному саморазвитию.
