Календарь

Сколько стратегов нужны компании?

Автор статьи: Аркадий Пасерба

Мой давний клиент, владелец и генеральный директор крупного торгово-производственного холдинга, сказал мне как-то в сердцах: «Беда с этими стратегами — просто деваться от них некуда! Каждая уборщица в моей компании мыслит стратегически и пытается учить этому меня…» Действительно, сколько стратегов должно быть в компании? Кто эти люди? Как их определить?
Прежде чем дискутировать на эту тему, неплохо бы для начала обозначить исходные позиции, тем более что сегодня о стратегии и стратегах не пишет только ленивый. Предполагая, что читатели знакомы с работами Генри Минцберга, одного из популяризаторов стратегического подхода, я не стану тратить время на обзор положений классического менеджмента. Направим свое внимание на что-нибудь относительно новое и оригинальное.

Стратегия как коммуникационная площадка

Русско-украинский блогер и бизнес-консультант Александр Клейн начинает свою статью «Учиться быть стратегом» с двух определений:
«Стратегия — это излучение стратега. И больше ничего. Если ты стратег, то твои мысли, действия, все твои проявления — это и будет стратегия. Если ты не стратег, то хоть толстую книжку напиши под названием «Стратегия» — это не будет стратегией…
В последнее время я пришел к выводу, что о стратегии есть смысл говорить тогда, когда несколько — обращаю внимание! — несколько стратегичных сознаний собираются вместе, чтобы проводить общую линию.

Пока сознание одно, оно может ничего не формулировать… — для действия вполне достаточно каких-то кусков, фрагментов, ощущений… Стратегия, которая нужна в тот момент, когда появляются несколько взаимодействующих сознаний, чтобы двигаться в одном направлении,— это:
а) общее представление о том, куда и как двигаться;
б) учитывая, что стратегия не может быть сделана так, что написан документ, и теперь три года по нему двигайся, определяем стратегию так: стратегия — это коммуникационная площадка. И в этом смысле стратегия — это процесс. И у стратегичных сознаний он идет постоянно» [3].
Казалось бы, логика этих определений настолько же оригинальна, насколько и очевидна. Я сам с удовольствием использовал формулировки Клейна в своей преподавательской и консалтинговой деятельности в течение последних семи лет. Действительно, что толку многократно произносить слово «стратегия» в небольших компаниях семейного типа, управляемых авторитарным лидером, если ни у кого от этого во рту слаще не становится? Недаром же Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в своем бестселлере «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» сетовали: «Слишком много мелких компаний пытаются действовать как крупные» [7].

И наоборот, как только заканчиваются «детство и отрочество» фирмы, как только организационная техноструктура пытается заместить в ней отца-основателя, выполнявшего функцию локомотива роста, развития и перемен, так сразу же возникают два важных вопроса стратегического менеджмента:

  1. кто те люди (а также сколько их и где они находятся), которые должны профессионально и регулярно разрабатывать стратегию компании;
  2. как организовать их конструктивное взаимодействие?

Проще говоря, сколько необходимо стратегов растущей, перспективной компании, и как превратить их традиционные перепалки и расхождения во взглядах в более или менее содержательный процесс долгосрочного стратегического управления фирмой? Похоже, в определении Клейна упущен чрезвычайно важный и прикладной момент: кто конкретно, чьи именно «стратегичные сознания» формируют упомянутую коммуникационную площадку и кто отвечает за организацию ее работы.

— Где командующий? — Командует!..

Мне пришлось вплотную столкнуться с проблемой формирования «стратегического штаба» в рамках реализации консалтингового проекта в относительно небольшом, но имеющем многолетнюю историю региональном банке (количество сотрудников — более 600 человек). Этот банк, сменивший в течение последнего года всех ключевых акционеров, в какой-то момент оказался в классической ситуации стратегического выбора: либо продолжать двигаться проторенным путем постепенных, чисто косметических улучшений своей деятельности, пытаясь параллельно решить проблему повышения операционной эффективности, либо, наоборот, пригласив в управленческую команду молодых менеджеров, попробовать сформировать и далее осуществить с их помощью программу радикальных стратегических преобразований. Проект так и назывался: «Формирование стратегической коммуникационной площадки».
Еще раз уточню: эта статья не о стратегическом планировании / управлении в широком смысле, в ней не будут рассматриваться традиционные либо инновационные методики анализа отраслевых рынков и конкурентных преимуществ действующих на них игроков, поэтому и о содержании проекта по разработке банковской или какой-нибудь иной стратегии я не скажу ни слова, в том числе и по чисто профессиональным мотивам (необходимость соблюдения конфиденциальности). А вот предложить читателю собственную, годами формировавшуюся логику отбора участников стратегического штаба — т.е. тех немногих влиятельных сотрудников, на которых руководство и акционеры могут и должны сделать долгосрочную, решающую ставку, — я попробую. Что же касается методики организации работы такого коллегиального органа, то это, возможно, станет темой следующей моей статьи.

Итак, банк набирает несколько новых топ-менеджеров (пока в ранге советников председателя правления), как водится, с отличными послужными списками и, что называется, здоровыми амбициями. Ситуация довольно распространенная: акционерная компания, и так уже управляемая не единолично, функционирующая на жестко регламентированном рынке финансовых услуг (а это значит, что внутренний процесс выработки, согласования, принятия и исполнения бизнес-решений по умолчанию предельно затруднен), практически сразу же начинает идти вразнос. Количество попыток вернуть ее в относительно устойчивое состояние поступательного роста начинает зашкаливать уже просто потому, что число «волшебников» — кандидатов в единоличные стратеги — на этом этапе, как всегда, велико. И все они друг с другом не согласны…
Понятно, что при «нормальном», т.е. рутинном положении дел большинство сотрудников и даже руководителей компании как раз хорошо устраиваются, являясь отнюдь не драйверами стратегических перемен, а обыкновенными чиновниками-бюрократами, не инициирующими никаких проектов и программ, не предлагающими свежих идей, методов работы и т.п. По сути, они выступают в роли вахтеров, периодически поднимающих-опускающих тот или иной (оказавшийся в их руках в силу обстоятельств) организационный шлагбаум и получающих таким образом какие-то дивиденды. Если это и напоминает стратегию, то только стратегию камня, лежащего на дороге. Камень, конечно, «управляет» повозкой, которую везет лошадь, но крайне недолго. А нужно долго.

Заметим, что и привычная каждому администратору техника резких, коротких команд, немедленно исполняемых и обеспечивающих получение результата, здесь, в ситуации стратегического разрыва, тоже не срабатывает.

Ревижиниринг вместо реинжиниринга?

«Стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих» [1]. Достойного кандидата на роль единоличного стратега нет, противоречия в среде претендентов нарастают, компания входит в затяжной период, который Е.С. Вентцель в своем неоднократно переиздававшемся труде «Исследование операций» назвала «метание по стратегиям» [2]. Хотя по факту это и не стратегии вовсе — а так, череда провозглашаемых «проектов развития», дальше описания да двух-трех не подкрепленных стратегическим бюджетом (ибо не согласованы корпорацией) спонтанных действий дело не идет.
У ныне здравствующих классиков менеджмента вроде Тома Питерса мы находим иной, более продвинутый вариант действий. Главное здесь — не точность стратегического анализа и прогноза, а умение выдвинуть интересное, по-настоящему нетривиальное предположение о будущем. Видение, а не стратегия — вот знамя эпохи. Настоящих бизнес-лидеров влекут только визуальные образы. Впечатление, воображение, представление, картина мира… короче говоря, видение вместо стратегии и ревижиниринг (revisioniring) вместо реинжиниринга.

В описываемом мной банке среди управляющих бизнесом акционеров нашелся такой человек. «Отчего бы Вам самому не провести с сотрудниками и руководителями ту стратегическую сессию, о которой Вы просите меня?» — спросил я у него, — «произнесите вдохновенную речь, обозначьте новые горизонты, обратите Ваших оппонентов в сподвижников, увлеките их вашей личной харизмой, наконец!» Он уклонился от прямого ответа, но позже из слов его коллег и соратников я сделал вывод: трудно, ох, как трудно быть пророком в своем отечестве! Когда ты в течение нескольких месяцев настолько глубоко и честно погружаешься в кризисную ситуацию, что все сотрудники банка вплоть до простого инкассатора начинают здороваться с тобой за руку и звать по имени, в какой-то момент ты уже перестаешь чувствовать в себе силы абстрагироваться от всей этой повседневной суеты. Слишком детальное, чересчур «человеческое» знание повседневной проблематики тяготит внутреннего лидера, лишает его стратегического ореола, даже если при этом у него есть необходимые для дела драйв, интуиция и креативность.

Да уж, видение, видение… Донести до людей некий визуальный образ, сформированный в правом полушарии головного мозга, часто еще труднее, чем простую и конкретную «левополушарную» вербальную формулировку, особенно в ситуации перманентного корпоративного галдежа и раздрая. Словом, тоже не вариант.

Пригласить Ицхака Адизеса!

Среди вопросов экспресс-анкеты, подготовленной мной для руководителей банка, был такой: «Каким образом, по Вашему мнению, можно кардинально ускорить процесс бизнес-развития Вашей компании? Какие слова (термины, явления, ассоциации, предложения и т.п.) в первую очередь приходят Вам в голову в связи с этим вопросом?» Что ж, каков вопрос, таков и ответ. Один из анкетируемых, давший едва ли не самые полные и развернутые ответы по всем остальным пунктам, высказался предельно прямо: «Пригласить Ицхака Адизеса! Это первое, что приходит в голову». Впрочем, Ицхак Адизес в данном случае просто олицетворял собой «эксперта не из нашего города», да и то постольку, поскольку участникам анкетирования был предварительно предложен видеоролик, в котором именно этот гуру рассуждает об особенностях управления растущими корпорациями.
Легко сказать! Но где взять профессионального лидера стратегического процесса для перспективной коммерческой компании? Кто их готовит? Преподавание стратегического управления в вузах и бизнес-школах нашей страны — абсолютно уникальный вид обучающей деятельности. Можно смело утверждать, что еще каких-нибудь 15–20 лет назад никто из читающих сегодня этот курс (за исключением, возможно, тогдашних слушателей Академии Генерального штаба Минобороны СССР) и не помышлял о том, что ему когда-либо придется всерьез готовить стратегов. Ни в высших партийных школах, ни в аспирантурах и докторантурах подобной дисциплины не было. На всю страну был один стратег.

Стратегический менеджмент как вид управленческой деятельности, как научная теория и учебная дисциплина пришел к нам с Запада вместе с рыночной экономикой. Профессиональные стратеги и профессиональная, едва ли не поточная их подготовка внезапно потребовались в стране, где в течение более чем полувека из всего дееспособного населения каленым железом выжигались любая спонтанность, любая произвольная деятельность, субъектность (как единство целеполагания и целедостижения, осуществляемых одним лицом). Проблема с выработкой и исполнением корпоративных (читай согласованных всеми самостоятельными и независимыми стейкхолдерами) решений в отдельной компании содержит в себе, таким образом, еще и национальный подтекст.

Трудности с лидером? Попробуйте без него!

На этот национальный подтекст недвусмысленно указывает Минцберг, уточняя фокус проблемы: «Дело не только в лидерах, дело во всех. Не только лидеры должны оценить ситуацию, ее должны оценить все. Я ни в коем случае не эксперт по России, но, несомненно, в вашем правительстве слишком много лидерства. Вам нужно больше вовлеченности, а не построения всего и вся вокруг культа одного индивидуума. Корпоративная среда в этом смысле не отличается от политической. Таким образом, лидеры должны оценить ситуацию, но и все остальные так же должны ее оценить. Должно существовать широкое ощущение, что эти вещи важны… Я заинтригован Россией, поскольку люди здесь на редкость интеллектуальны, хорошо образованы, ярки, и вместе с тем в политическом смысле страна не может действовать согласовано. Я полагаю, что в каком-то смысле это обусловлено непродолжительной историей демократии…» [6].
Коль скоро модератора стратегического процесса в собственном стане найти практически нереально, можно, в крайнем случае, воспользоваться для реализации данной, вполне рутинной функции услугами внешнего консультанта. Однако как бы ни был этот человек подготовлен к выполнению роли ведущего стратегической сессии, глупо ожидать, что за короткий период предварительного изучения компании он сможет в полной мере проникнуться и насытиться бизнес-идеями или стратегическим видением конкретного отраслевого и географического рынка. А это означает, что проблема отбора участников стратегического процесса «из своих» остается. И тут самое время вспомнить о популярной в последние 10–15 лет, но не до конца понятой и принятой в России парадигме сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC) как системы реализации стратегии. Для тех читателей, кто еще не познакомился с этой управленческой методологией, сошлюсь на ставший уже классическим труд Роберта Каплана и Дэвида Нортона [5]. Здесь же просто процитирую мнение независимого профессионала консалтингового рынка.
«Еще несколько лет назад топ-менеджеры постоянно говорили о стратегии. Теперь — об «исполнении» (execution). Просто рынок качнуло в обратную сторону. Стало понятно, что невозможно постоянно повторять «стратегия», когда ничего ровным счетом не меняется, поэтому нужда заставила заниматься делом», — считает Майкл Менкинс, управляющий партнер консалтинговой компании Marakon [8].

Умные, надежные, в меру безжалостные

Неумолимая логика бизнеса в эпоху непрерывных изменений во внешней среде подталкивает к простому и изящному решению. И, соглашаясь с Томом Питерсом, выдвинувшим в пику классическому тезису Альфреда Чандлера «структура следует за стратегией» прямо противоположный «структура организации… определяет ее стратегию» [4], мы с заказчиком остановились на следующем варианте. Признаюсь, поначалу я пытался разубедить его приглашать на стратегическую сессию всех исполнительных менеджеров (среднего уровня управления и выше). Тем более что их количество составило 25 человек (4% от общей численности персонала): топ-менеджеры, руководители функциональных департаментов, филиалов и отдельных банковских офисов. Многовато для организации конструктивной групповой работы стратегического характера. Однако заказчик проявил упорство, и я вынужден был вначале согласиться с ним, а затем и признать его правоту.

Замечу попутно, что позднее мне в руки попал консалтинговый отчет о кадровом аудите другой финансовой организации — крупного регионального филиала одного из лидеров отечественного банковского сектора. Интересно, что и там, как следовало из ответов на вопросы аудиторов, ровно те же 4–5% от общего числа сотрудников филиала выразили желание и готовность лично участвовать в разработке и реализации стратегии компании. Наверное, среди этой «критической массы» тоже можно было бы выделить свои 5% «истинных» стратегов. Собственно, в любой сколь угодно малой группе есть свое ядро и некая периферия. Это, кстати, показала и наша стратегическая сессия, и предварительное анкетирование ее участников. Лишь 4% из них готовы были ответственно и содержательно рассуждать о пяти-десятилетней перспективе развития их организации.

И все-таки каков он — участник стратегического штаба? Сформулирую, наконец, основную идею своей статьи. Точнее, главный вывод из вышеописанного и других моих консалтинговых проектов. Все руководители исполнительного уровня (начальники подразделений, руководители центров прибыли и затрат, первые лица стратегических центров хозяйствования и т.п.), в принципе способные управлять некими локальными или функциональными проектами стратегических изменений, в обязательном порядке должны участвовать в процессе разработки стратегии, а не только в ее последующей реализации. Стратегические исполнители — такой термин я предложил бы для менеджеров, достойных включения в работу стратегического штаба организации. Компетентные, ответственные, в полной мере ассоциирующие успех или неуспех компании в той или иной области со своим индивидуальным, глубоко личным успехом или неуспехом. При этом необязательно, чтобы каждый из них изначально имел какие-то собственные стратегические инициативы, касающиеся путей и методов долгосрочного развития фирмы.
Вспоминаю, как в анкете, размещенной на внутреннем портале крупной транснациональной компании, ее генеральный директор сам задал себе вопрос о своем отношении к одному из исполнительных директоров и сам же на него ответил: «Пошел бы я с Андреем в разведку? Несомненно, да. Потому что он очень умный, очень надежный и в меру безжалостный».

ЖУРНАЛ «УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ», 2-2013

Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.
2. Вентцель Е.С. Исследование операций: задачи, принципы, методология». — М.: КноРус, 2010.
3. Клейн А. Учиться быть стратегом — http://www.nadprof.ru/library/lectures/learnstrategy.shtml.
4. Миддлтон Д. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса / Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2006.
5. Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М. Павловой. — М.: Олимп-Бизнес, 2010.
6. Управление изменениями: обновление вместо трансформации. — http://www.cfin.ru/management/strategy/change/collection.shtml.
7. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.
8. Химовиц К. Бизнес-волапюк // Ведомости. — 2006. — 30 марта. — http://magazine.hrm.ru/db/hrm/B43C007660E2F05AC32571400025DC5A/category.html.

 


Сертификаты

Все сертификаты

Благодарственные письма

письмо

Все письма

ОТЗЫВЫ
Вечер с экспертом Марией Морозовой «Инструменты коучинга в менеджменте»

Корчагина А.,

Очень-очень замечательно. Коучинговые вопросы мне на демо очень полезны были. Восхитительная Мария Морозова, познавательная информация.

Все отзывы

Подписка на новости

БЛИЖАЙШИЕ МЕРОПРИЯТИЯ Календарь событий
СУПЕРВИЗОРСКИЕ ВСТРЕЧИ

Для опытных тренеров, а также для тех, кто хочет им стать, мы создали специальный формат – Супервизорские встречи. Формат проведения: Мозговые штурмы, разбор игр и кейсов, модерация, дискуссии и, приятное дружеское общение

Это интересно
Статьи
Все статьи
Цифровая перезагрузка HR. Тренды 2018 Цифровая перезагрузка HR. Тренды 2018

Мировая цифровая революция побеждает. Цифровизация подобно цепной ядерной реакции охватила экономику, стала трендом в любом направлении бизнеса и, конечно, не прошла стороной HR. Его роль сегодня заключается в формировании и предоставлении опыта, полученного с… подробнее

Светлана ЧАПАЕВА: бизнес-тренер – это вечный студент Светлана ЧАПАЕВА: бизнес-тренер – это вечный студент

Светлана ЧАПАЕВА стала финалистом общероссийского конкурса «Тренерское мастерство», который ежегодно проводит компания BuroAkzent.  В своем эссе Светлана рассказала, как она пришла в профессию и что изменилось в ее жизни после победы на конкурсе подробнее

Видео
Все видео