Заказать обратный звонокРабота участника конкурса "Тренерское мастерство" Орловой Юлии
Работа участника конкурса "Тренерское мастерство" Орловой Юлии, занявшей 2-е место в номинации "Опытный тренер"
Эссе: «Обучение персонала. Как достичь выдающихся результатов в условиях постоянных изменений»
Экономическая и политическая ситуация в России и во всем мире меняется очень быстро. Бизнес ищет новые способы и модели эффективности, а обучение и развитие сотрудников призвано помогать ему во внедрении необходимых изменений. Зачастую разработанные T&D - программы приходится адаптировать к новым условиям буквально «на ходу».
Мы предлагаем конкурсантам поразмышлять на тему того, какой подход к обучению сейчас актуален, какую роль играет тренер, что в системе обучения меняется. Все о том, как наиболее полно помочь бизнесу достигать поставленных задач. Выразите свою точку зрения, свои мысли.
Напишите эссе на тему «Обучение персонала. Как достичь выдающихся результатов в условиях постоянных изменений».
Эссе должно быть написано в свободной форме. Объем не менее 4000 и не более 6000 знаков с пробелами
На мой взгляд, в современном мире бизнес может достичь выдающихся результатов не тогда, когда один только собственник или топ-менеджер думает о том, как сделать его успешным, а когда все сотрудники, от мала до велика, вовлечены в одно общее дело и думают о том, как это сделать. Соответственно, задача топ-менеджмента в содружестве с T&D состоит в том, чтобы каждый человек был заинтересован в успехе и думал о том, как можно улучшить бизнес, выйти на новый уровень, снизить затраты, увеличить прибыль, повысить лояльность клиентов, освоить новые горизонты и выйти на новый уровень развития.
Очень важно создать в компании такую атмосферу, чтобы люди шли туда не только за зарплатой, а чтобы им хотелось всё это делать – думать об общем деле, об общем бизнесе: придумывать, не бояться обращаться с предложениями, собираться в рабочие группы, обсуждать новые совместные проекты и находить новые решения. И та компания, которая сможет создать такой микроклимат, где будет уютный, тёплый и комфортный «компот», где все будут вместе «вариться» и делать это общее дело, та компания и будет преуспевать.
Соответственно, роль тренера в такой компании скорее сводится к фасилитации всех этих процессов, чтобы:
• Во-первых, помочь руководству создать в компании именно такую атмосферу;
• Во-вторых, научить сотрудников в этой атмосфере жить и конструктивно взаимодействовать между собой;
• В третьих, дать им инструменты для созидательного и конструктивного взаимодействия – мозговые штурмы, тризы, рисовые штурмы, модели ролевых игр, и т.д.
То есть создать такую культуру в компании, где регулярно, например, раз в неделю или раз в две недели собираются такие тематические кружки, которые по определённым методикам или сценариям отрабатывают заданную тему. Это же может служить для людей и дополнительной мотивацией, т.к. в такой атмосфере они знают, что их голос будет услышан, и к их мнению прислушиваются.
Таким образом, обучение сводится к тому, чтобы научить людей конструктивно взаимодействовать между собой в заданном формате на заданную тему и создать ту обстановку и ту систему мотивации, которая это поощряет. Т.е. по сути, роль тренера в большей степени сводится к фасилитации и коучингу на местах.
Также можно заметить, что в настоящее время меняется роль руководителя.
Если раньше руководитель должен был бегать «с красным флагом впереди паровоза» и «тянуть» всё на себе, то сейчас он должен больше заряжать и вдохновлять сотрудников компании, т.е. больше выполнять роль идейного вдохновителя и принимать участие в создании того-самого «компота», в котором людям хочется совместно «вариться» и работать так, чтобы компания двигалась вперёд.
А соответственно роль тренера ещё и в том, чтобы тренировать и коучить руководителей таким образом, чтобы они, в свою очередь могли тренировать и коучить своих подчинённых. Это позволит решить сразу три задачи:
1. Повысить его статус, как руководителя.
2. Повысить удовлетворённость и лояльность сотрудников.
3. Повысить ценность компании для персонала.
Повышается роль рабочих групп и неформальных горизонтальных связей внутри компании. Например, сотрудники производства и отдела продаж совместно могут придумать новый продукт быстрее, чем если это будет долго обсуждаться «через голову» компании.
Построение системы обучения в компании
Адаптация методов обучения производится по запросу. Тренинги по продажам или по освоению и отработке других профессиональных навыков никуда не деваются
А с учётом того, что сейчас есть множество дистанционных и онлайн вариантов обучения, можно создать некое «крутящееся колесо» с известной учебной программой, и сотрудники по своему желанию могут входить в это колесо, участвуя в тех тренингах и тех обучающих программах, которые им интересны и важны для их дальнейшего профессионального и карьерного роста. Это позволит создать определённую систему мотивации для них, повышая тем самым лояльность сотрудников к компании, формируя кадровый резерв и давать возможность роста.
Важно больше внимания уделять удовлетворенности сотрудников их работой и компанией. Человек работает эффективнее тогда, когда ему это интересно и когда он удовлетворён своей работой, поэтому желательно ему эти условия создать, повысив, тем самым, его эффективность и лояльность к компании.
Задание 2
Вы прошли тендер на обучение по теме «Эффективный руководитель» в российской компании, занимающейся торговлей промышленным оборудованием. Потенциальные участники - несколько групп менеджеров среднего звена. Тендерные процедуры включали в себя также личное знакомство с руководителем отдела обучения и с Hr-директором. Вы провели пред-тренинговую диагностику (он-лайн анкетирование потенциальных участников), согласовали программу с руководителем отдела обучения. Во время первого дня тренинга первой группы к вам зашла Ольга, руководитель высшего звена, Директор Департамента маркетинга. Она присутствовала около 20 минут перед обедом и видела, как группа делает задание. Один из ее подчиненных присутствует в этой группе. В перерыве Ольга подходит к Вам и говорит, что задание слишком сложное, оно не коррелирует с уровнем участников. Вы стараетесь объяснить, что в первой половине дня участникам даны все необходимые знания и инструменты, чтобы выполнить задание. Вы уверены, что оно не представляет сложности для управленцев. Однако Ольга выражает недоверие контенту и методам Вашего тренинга. Поскольку разговор происходит в аудитории, Вы видите, что некоторые участники его слышат. У Вас нет времени что-либо переделывать. До конца обеда осталось 30 минут.
• Что могло спровоцировать такую ситуацию?
Тендерные процедуры включали в себя согласование программы тренинга с HR-директором и с руководителем отдела обучения, однако не включали согласования с другими топ-менеджерами, в т.ч. с Ольгой.
Возможные причины сложившейся ситуации:
1. Возможно, подсознательно она была недовольна тем, что с ней не посоветовались, её интересы не были учтены, и она вполне могла постараться «компенсировать» свою значимость как раз тем, что начала вести этот разговор в присутствии участников тренинга, что вообще-то противоречит этике.
2. Среди участников тренинга присутствовал один из подчинённых Ольги, и кто его знает, может быть, она опасалась конкуренции и того, что её «сдвинут».
3. А может быть в чём-то она права, и есть смысл прислушаться к тому, что она говорит и, как минимум, ещё раз уточнить у участников, всё ли им понятно))\
• Как Вы поступите на месте тренера?
План А: Чтобы более полно понять, что всё-таки движет Ольгой (ведь компенсация собственной значимости – это всего лишь одна из возможных гипотез), для начала я бы предложила ей выйти вместе из аудитории и задала бы вопрос: «Ольга, что Вас волнует в данной ситуации? Чем вызвано Ваше недовение?», дав ей возможность высказаться, выпустить пар.
Внимательно выслушав Ольгу, я бы сказала, что я учту все её замечания, ещё раз уточню у участников, всё ли им понятно и не надо ли чего-то объяснить, заметив при этом ещё раз, что все необходимые инструкции они получили, НО я обязательно ещё раз всё разъясню и соберу обратную связь. В общем, успокою, как могу и предложу ей идти отдыхать или работать дальше.
План Б. Если она не хочет выходить из аудитории, а до конца перерыва осталось ещё 30 минут, и раз уж так случилось, что некоторые участники слышали этот разговор, то можно предложить ей поинтересоваться у участников прямо сейчас, не слишком ли им это сложно, как они справляются и т.д. Получить обратную связь от них. Дальше – по ситуации.
• Что вы предпримите после тренинга?
После тренинга обсужу эту ситуацию с HR-директором и с руководителем отдела обучения, предложив на будущее согласовывать программу тренинга с другими ТОП-менеджерами, чьи подчиненные участвуют в тренинге.
• Что можно сделать для профилактики такой ситуации?
1. Как следует из предыдущего пункта, более тщательно согласовывать программу тренинга со всеми решающими звеньями цепи.
2. Можно больше внимания уделить предтренинговой диагностике, чтобы лучше знать реальный и потенциальный уровень участников.
3. Если кому-то из ТОПов сильно невтерпёж поприсутствовать на тренинге, то можно дать им эту возможность в начале тренинга, когда даются все инструкции и разъяснения участникам, а не в середине или в конце, когда участники выполняют «сложные» задания.
4. По возможности, проводить тренинг не на территории компании, а где-то вне её, желательно на необитаемом острове (), чтобы предотвратить несанкционированное попадание в аудиторию «третьих лиц».
5. Если тренинг всё же проводится на территории компании, тоже постараться, по возможности, предотвратить заход «блуждающих звёзд», например, закрывая дверь и вешая табличку «Не входить, идёт тренинг!» и т.д.
Задание 3
Вы – внутренний тренер крупной производственно-торговой компании. HR-департамент проводит лидерскую программу, в рамках которой ваша задача – провести тренинг по теме «Инструменты коучинга в менеджменте» для всех руководителей. Формат лидерской программы «спущен» из европейской головной компании, программа тренинга по коучингу – тоже. Вы можете лишь слегка ее адаптировать. Она включает в себя теорию по концепции и истории коучинга, модели коучинговых бесед, элементы наставничества, поведенческую типологию, алгоритмы обратной связи. Все завязано на внутренние процедуры компании, такие как, например, беседы по итогам годовой оценки.
Вы решили протестировать программу на первой группе. Обратная связь от участников: нужно поменьше теории, побольше практики. Поскольку в группе присутствовал представитель HR, Вы обсудили с ним изменения. Обратная связь от второй группы: не хватило теории, хочется знать о коучинге больше. Вы еще раз пересмотрели программу и постарались найти оптимальный баланс. В следующей группе были три представителя подразделения продаж, которые в обратной связи сообщили HR, что программа им не нужна, и они только зря потратили время. Основной аргумент – зачем тратить время на коучинговый подход, и так все работает. Они в компании больше 7 лет, их подчиненные находятся в других городах, коммуникация проходит в удаленном режиме, система налажена. В их обратной связи указано, что тренинг слишком прост, хотя вы наблюдали, что на тренинге у них были сложности с выполнением заданий. Однако их мнение важно для HR.
Вы сейчас находитесь в раздумьях, как двигаться дальше. Программа должна быть закончена в любом случае, это стоит в Вашем ИПР, запланировано еще три группы.
Вы знаете, что на днях назначен новый Генеральный директор, экспат. В кулуарах говорят, что в связи с кризисом он будет перестраивать всю систему продаж и клиентского сервиса, и, возможно, изменения коснутся всей компании.
• Какие шаги Вы предпримите? Напишите план ваших действий и обоснуйте его.
• Как вы будете выстраивать коммуникацию в компании?
Шаг №0. Вспомню стихотворение С. Маршака «Мельник, мальчик и осёл»:
Мельник на ослике ехал верхом.
Мальчик за мельником плёлся пешком.
– Глянь-ка, – толкует досужий народ,
Дедушка едет, А мальчик идёт!
Где это видано? Где это слыхано? –
Дедушка едет, А мальчик идёт!
*
Дедушка быстро слезает с седла,
Внука сажает верхом на осла.
– Ишь ты! – вдогонку кричит пешеход. –
Маленький едет, а старый идёт!
Где это видано? Где это слыхано? –
Маленький едет, а старый идёт!
*
Мельник и мальчик садятся вдвоем –
Оба на ослике едут верхом.
– Фу ты! Смеется другой пешеход. –
Деда и внука скотина везёт!
Где это видано? Где это слыхано?
Деда и внука скотина везёт!
*
Дедушка с внуком плетутся пешком,
Ослик на дедушке едет верхом.
– Тьфу ты! – Хохочет народ у ворот. –
Старый осёл молодого везёт!
Где это видано? Где это слыхано? –
Старый осёл молодого везёт!
Иными словами, все вокруг знают «как надо», а надо каждому своё.
При этом в данной ситуации не совсем ясно, кто именно является заказчиком, кому я подчиняюсь, и какие цели данной лидерской программы. Поэтому:
1. Для начала целесообразно дождаться нового генерального директора.
2. Обсудить с ним цели и задачи, которые он ставит, изменения, которые он планирует (или не планирует) внедрить и пр., сделав его, таким образом, ясным и очевидным заказчиком.
3. Затем, адаптировать инструменты, которые нам «спустили сверху» под те цели и задачи, которые нам поставит новый генеральный директор.
4. Внедрить адаптированную программу и провести обучение оставшихся трёх групп.
Таким образом, мы удовлетворяем все стороны:
• С одной стороны, мы проводим обучение, которое стоит в ИПР.
• С другой стороны, мы удовлетворяем нового генерального директора, помогая ему реализовать намеченные цели.
• С третьей стороны, мы даём сотрудникам инструменты, соответствующие тем задачам, которые будет ставить перед ними новый директор.
Касательно соотношения теории/практики, это уже технические моменты, которые по большому счёту можно будет по ходу «подогнать». Т.е. сначала мы проводим программу в соответствии с целями и задачами нового генерального директора. А потом, если кому-то не хватило теории – додать теории (можно факультативно или в методичках в виде «сказки на ночь»), не хватило практики – додать практики.
Для тех, кто уже по 7 лет работает – не насиловать. Просто разъяснить им, что, во-первых, есть некие требования, и если они хотят продолжать работать в нашей компании, то этим требованиям нужно соответствовать. Показать им их слабые стороны (не справились с некоторыми заданиями предтренинговой диагностики). Объяснить, что «Сейчас у вас всё налажено, но вот приходит новый директор – экспат, и через пару месяцев всё будет по-другому, и неплохо бы быть в тренде. У вас есть выбор ходить или не ходить на обучение, но имейте в виду, что больше шансов остаться в компании и продвинуться по карьерной лестнице у тех, кто учится, кто в курсе последних изменений и т.д.» Т.е. можно дать некую иллюзию выбора, чтобы снизить сопротивление к обучению.
• Какие профилактические меры можно предпринять, чтобы такая ситуация не повторилась?
Здесь, простите, не совсем понятно, какая именно «такая» ситуация? В задании описан целый ряд ситуаций, поэтому вопрос поставлен не совсем корректно.
Задание 5.
Проводя тренинги, часто приходится сталкиваться с тем, что необходимо не только разработать интересную и полезную программу обучения, но и придумать яркое мотивирующее название.
Мы предлагаем Вам задействовать свой творческий потенциал и предложить свои варианты названия для тренинга по кросс-функциональному взаимодействию.
Варианты названий:
Тренинг по кросс-функциональному взаимодействию «Корпоративный оркестр»,
На что похожа компания?
На оркестр. И оркестр звучит хорошо, когда все музыканты работают согласованно и слаженно между собой. Они, конечно, смотрят на дирижера, но главным образом, они прислушиваются друг к другу. И если они способны слушать и слышать друг друга, то мы наслаждаемся красивой завораживающей музыкой. И самое главное, что музыканты в процессе исполнения сами получают кайф от своей игры! Каждый из них осознаёт свою важность и значимость для коллектива. А успехи компании – это награда и аплодисменты за отлично проделанную работу.
«Корпоративное танго». Танго – это такой танец, в котором важно чувствовать партнёра. Также и в компании очень важно, чтобы все звенья и подразделения находились в согласованном контакте, чувствовали друг друга, и танцевали единый общий танец.
БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ!
Федорова Е.
Получила представление о коучинге и возможности его использования в работе.
