Заказать обратный звонокКлассические методы отлично работают
Взять интервью у Валерия ДУДКИНА не так уж и просто. Расписание бизнес-тренера очень плотное — Валерий ведет тренинги в Москве и много ездит по России. Для портала BuroAkzent он выделил время, и мы побеседовали о том, как добиваться устойчивых результатов в обучении персонала.
Методики обучения
— Расскажите, пожалуйста, о методиках в обучении, которые востребованы и хорошо зарекомендовали себя.
— На мой взгляд, классические тренинги, представляющие собой различные виды активностей, отлично работают. Я включаю в тренинги игровые элементы — они привносят в процесс живости и нравятся аудитории.
Бывает, заказчики, просят: а давайте сделаем симуляцию. При этом, не всегда понимая, что для ее разработки требуется серьезная подготовка.
На сегодняшний существует большое количество различных форматов обучения. Но, на мой взгляд, и классические тренинги не сдают позиции и отлично работают. С ними, кстати, хорошо микшируются и различные игровые форматы, в том числе и симуляционные.
Под симуляцией я пониманию действительно моделирование бизнеса компании-заказчика, а не игры на отвлечённые темы типа покорения далёких планет или поиска золота в пустыне.
Моделирование реального бизнеса требует серьёзной аналитической работы, работы по созданию математической модели и её отладки уже в игровом формате. И здесь нужна работа хорошей проектной команды. Мне повезло работать в таких командах с настоящими профессионалами.
Могу привести пример разработки симуляции по управлению автозаправочным комплексом (АЗС) для одной нефтяной компании. Там было много наблюдений за работой реальных АЗС, которые позволили проникнуть в специфику бизнес-процессов и создать хорошую математическую модель. В игре мы смоделировали условия работы АЗС в настольном варианте — с автомобилями (у водителей которых были разные потребности), кафе (где нужно выпекать и продавать пирожки), машиной-заправщиком (которая может перекрыть подъезды к некоторым колонкам), персоналом (обладающим разными уровнями готовности по отношению к разным задачам), с тайным покупателем (оценивающим выкладку в магазине и чистоту на территории). Основным действующим лицом в этой игре был управляющий АЗС, который должен был управлять всеми процессами и персоналом. В заданных условиях были «день» и «ночь» — за день управляющему нужно было настроить работу, а ночью можно было только наблюдать за работой АЗС, но не было возможности исправить заданные настройки. Участники увидели развитие различных ситуаций, последствия своих действий, ошибки, получили возможность попрактиковаться в управлении автозаправочным комплексом и определить зоны роста.
— Обязательно ли содействие заказчика при подготовке подобных тренингов?
— Такая работа выполняется, как правило, проектным способом командой специалистов-тренерами, консультантами и математиками (представителями провайдера) и сотрудниками компании-заказчика.
Включение сотрудников компании-заказчика (из отдела продаж, HR, маркетинга) является обязательным, поскольку именно они понимают как на самом деле работает их бизнес и могут оценить качество разрабатываемой математической модели, обозначить элементы, которые можно в симуляции упростить. И, конечно, важна готовность самой компании пустить консультантов внутрь для предварительного исследования. Потому что именно качественное изучение реальной ситуации позволяет грамотно её смоделировать.
Конкретика нужна и для разработки содержания игровых кейсов. Например, изучив запрос и наиболее типичные ситуации в работе, мы разработали для сотрудников службы безопасности известной сети магазинов ролевые игры, во время которых они учились ассертивному поведению и сформулировали по итогам базис для разработки стандартных моделей поведения для типовых сложных ситуаций.
Системный подход к обучения персонала в компаниях
— Насколько часто компании проявляют системный подход к обучению персонала?
— Я бы отметил, что количество компаний с системным подходом значительно увеличилось. Практически все крупные компании разрабатывают модели компетенций, создают программы по развитию кадрового резерва, обзаводятся собственными корпоративными университетами и системно работают с компаниями-провайдерами. С такими компаниями работать проще, так как процесс перестает быть латанием дыр, а становится действительно глубоким обучением, состоящим из правильно подобранных форматов обучения, привязанных к реальным рабочим задачам и проектам участников. Можно сказать, что многие компании создают внутреннюю обучающую среду.
И результаты такого подхода, действительно, более качественные. Как говорится, если огурец погрузить в соленую воду, то через некоторое время он станет соленым.
— Какие компании, на ваш взгляд, являются примером достойной корпоративной культуры? И какими методами это достигается?
— Ярким примером для меня является компания «Росатом», с которой я работал в качестве и внешнего консультанта и внутреннего тренера. Это позволило увидеть ситуацию с разных сторон. Очень многое в создании эффективной корпоративной культуры зависит от первого лица. И «Росатому», мне кажется, очень повезло. Мне довелось наблюдать, как С.В.Кириенко общается со своими сотрудниками, с кадровым резервом компании, как сам активно участвует в тренингах, как транслирует свои мысли о необходимости изменений в компании. Например, на ежегодном росатомовском слёте «Форсаж» он посетил защиту проектов молодыми резервистами и сообщил выступающим, что самые достойные из них получат поддержку на уровне руководства компании. Те резервисты, которые отнеслись к заданию формально, выглядели не очень уверенно, а наиболее проработанные проекты получили «путевку в жизнь».
Еще одно хорошее воспоминание связано с Борским стекольным заводом, где я проводил обучение по тайм-менеджменту и личной эффективности. Руководитель задавал в коллективе очень высокий уровень и сотрудники старались соответствовать ему и повышать свой.
— Расскажите о наиболее впечатляющих результатах из вашей практики.
— Для меня, как для тренера, самыми важными результатами являются видимые изменения в компании после проведенного обучения. Иногда это удаётся пронаблюдать.
Ярким примером для меня является случай с крупной фармацевтическая компанией, которая испытывала трудности при выводе своего уникального продукта продуктов на российский рынок. Включение нашей команды консультантов и тренеров было связано с третьей попыткой его вывода. Естественно, что этот проект был связан не только с обучением персонала. Были разработаны новые стандарты работы сотрудников отдела продаж, были сформулированы и описаны модели поведение менеджеров компании и многое другое. На подготовительном этапе мы объездили многие города России и очень подробно изучили ситуацию на местах. В процессе реализации проекта после обучающих модулей мы оказывали поддержку в режиме двойных и тройных визитов с сотрудниками компании. В результате проекта заказчик успешно запустил продукт и цель была достигнута. Продукт успешно продаётся и сейчас.
Еще один интересный пример связан с клининговой компанией, которая поставила задачу обучить сотрудников ситуационному руководству. Определенная сложность заключалась в том, что сотрудники этого предприятия не очень хорошо владели русским языком — это были люди, приехавшие на заработки из Средней Азии. Специально для них наша команда решила снять серию роликов, в которых были обыграны различные ситуации.
Были написаны сценарии для типовых случаев взаимодействия линейных руководителей клининговой компании со своими подчинёнными, а в качестве актёров были задействованы сами сотрудники компании.
Такой подход был принят на ура — всем участникам понравилось, что обучение было проведено на их реальных примерах, все разобрались с предложенным инструментарием и обучение в такой форме было результативным. Все участники обозначили свою готовность применять полученные знания и навыки.
— Какие рекомендации можно дать руководителям отделов HR при выборе краткосрочного бизнес-образования?
— Тут будет сложно дать какие-то новые советы и порекомендовать какие-то хитрые спецприёмы. Когда мы выбираем для себя определенный продукт, мы собираем информацию. Этот же принцип справедлив и при выборе тренинга. Необходимо изучить историю компании-провайдера, посмотреть на ее «шлейф» — репутацию, отзывы клиентов. Изучить резюме тренеров. И конечно, необходима встреча с ними. Непосредственный личный контакт заказчика с тренером помогает окончательно понять, насколько данный специалист подходит для конкретной аудитории, насколько включается «химия» взаимоотношений с этим человеком.
— Каково оптимальное количество и состав участников тренинга, стратегической сессии?
— Для тренинга, на мой взгляд, оптимальное количество участников – 10-12 человек. В такой группе тренер успевает уделить внимание каждому участнику. Разумеется, существуют разные форматы обучения, но я всегда предупреждаю заказчика, что если требуется взаимодействие с каждым участником тренинга и обратная связь, то лучше собирать не более 15 сотрудников. Для стратегических сессий количество участников может быть и другим, в зависимости от формата проведения.
— Как измерить результат проведенного тренинга?
— Тут многое зависит от целей, которые изначально ставятся перед тренингом. Существует известная и ставшая уже классикой четырехуровневая модель оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, в которой 1 и 2-й уровни проверки произвести достаточно легко, а вот 3-4-й, которые требуют наблюдений за ситуацией на рабочем месте и подробного знакомства с финансовыми показателями компаниями, — сложнее.
И важно заранее, на этапе подготовки, согласовать с заказчиком ожидаемые результаты и методы их измерения. Ведь тренинг должен проводится для результата. А приятная атмосфера, интересные виды активностей и хорошее настроение участников являются фоном и средой, позволяющими получить этот результат.
Тафинцева Ю.
Впечатления: «Сверх ожиданий четко, профессионально, ценно, с учетом специфики не только бизнеса в целом, но и подразделения». Самое полезное:…
