Заказать обратный звонокРынок T&D в России: взгляд из Германии
18-20 сентября в Москве состоялось главное профессиональное мероприятие года для HR и T&D сообществ – конференция HR&Trainings EXPO-2017. Участники и гости конференции имели возможность ознакомиться с актуальными исследованиями рынка обучения персонала, современными концепциями и технологиями обучения, успешными проектами ведущих T&D провайдеров России. Бюро корпоративного развития “Акцент” представило на конференции собственный опыт внедрения коучинга и применения смешанного обучения персонала. Руководитель BuroAkzent, executive-коуч Мария Морозова и business-коуч Елена Кузина выступили с презентацией инструментов коучинга для руководителей, HR и тренеров, а ведущая бизнес-тренер BuroAkzent Ольга Полещук рассказала аудитории о принципах бесшовного обучения в программах обучения и развития стратегического кадрового резерва крупнейших финансовых компаний.
В работе конференции в команде BuroAkzent приняла участие партнер нашей компании из Германии, основатель и руководитель Германо-Российского проекта GuestFromFuture®, бизнес-консультант системного развития организаций Жанина Эккерт. Всегда интересно, как иностранные коллеги, бизнес-тренеры, оценивают практики образования и развития персонала в России, какие отличия видят в трендах и перспективах российского и европейского бизнес-консультирования. Госпожа Эккерт любезно поделилась своими впечатлениями.
- На конференции HR&Trainings EXPO Вы могли познакомиться с трендами на российском рынке обучения и развития. Что стало для Вас неожиданным? Что удивило с хорошей стороны, а что вызвало вопросы?
- Тренды на российском и на германском рынке бизнес-консалтинга похожи. Недирективное управление, агильность, VUCA, управление из будущего и т.д. — этими понятиями и терминами наполнено и европейское пространство консультирования. На выставке очень ярко и много говорилось о переходе к “бирюзовым” формам организаций. Хотя “бирюзовые” – это, скорее, холократическая парадигма в руководстве, они являются лишь следующим этапом развития организации, результатом эволюции из системной формы. И, как показывает история, перепрыгнуть из одной формы в другую, минуя законы эволюционного развития, - это утопия, к тому же разрушающая структуру управления.
Жанина Эккерт, бизнес-консультант системного развития организаций
По моему убеждению, возможно лишь ускорить трансформацию организации при помощи сопровождающей стратегии и бизнес-консультантов как навигаторов процесса. На этом пути к результату, который ожидает топ-менеджмент компании и вкладывает в видение организации, необходим высокий уровень взаимопонимания между бизнес-консультантом, руководителем компании и T&D партнерами. Важно в этот путь взять с собой компетенции из прошлого (а некоторые, напротив, осознанно оставить в нём). Адекватное развитие полезных, уже имеющихся компетенций, приобретение соответственно стратегии новых, а также понимание их взаимосвязи послужат надежными условиями для системного долгосрочного развития бизнес-организации *.
На выставке у меня также возникло впечатление, что российский рынок трактует тему дигитализации, в том числе процесса обучения, как замену бизнес-консультанта как такового. Как мне кажется, это не совсем верное понимание тренда. На мой взгляд, правильнее говорить о дигитализации как о новом способе доступа к клиенту и новых возможностях обучения и развития.
Кроме того, я практически не увидела темы Storytelling, хотя знаю, что в России она активно развивается. В Германии в этой тематике работает большое количество консультантов, и лучшие решения, на мой взгляд, предлагает Стефани Бахмайер (Stephanie Bachmair) под брендом Storywork.
Из того, что заинтересовало на конференции, отмечу воркшоп Филиппа Гузенюка, частично работавшего с группой с помощью репрезентирующего восприятия. В Германии одной из форм телесно-ориентированной работы с группами посвящено направление “Структурные Констелляции” (Strukturaufstellungen). И, как мне показалось, в работе Филиппа я увидела одну из миниатюр формата констелляции “приближение к цели”.
Очень интересное решение одного из видов работы с группами по направлению Якоба Морено увидела в линейке продуктов у Никиты Непряхина. Заинтересовал доклад Игоря Залюбовского, посвященный опыту российских предприятий по внедрению систем с искусственным интеллектом. Но при этом, у меня возникали вопросы экологичности этих новаций. Как, например, в условиях эпохи дигитализации будут соблюдаться права человека в контексте организации (социотехнической системой), охраняться от злоупотребления личные, персональные данные?
- В чем отличие российских провайдеров от германских? Эти отличия продиктованы, на Ваш взгляд, национальными, культурными, ментальными особенностями или они – зеркало развития бизнеса?
- Германский бизнес в этой области, скорее всего, построен на партнёрских или коллегиально управляемых организациях. Я не уверена, что на выставке был представлен весь спектр компаний российского рынка, но и в этом разнообразии совсем мало увидела, например, провайдеров из регионов. Большая часть бизнеса в России сосредоточена, конечно, в столице.
Системы ценностей российской и, с другой стороны, германской, европейской культур отличаются. Это очевидно. И поэтому у вас, в России, и у нас, в Германии, провайдеры по-разному осуществляют доступ к клиенту, к структуре запроса бизнес-организации. У вас – акцент на эмоции, доступ через марку/бренд или даже через личность бизнес-консультанта. У нас, скорее всего, больше через содержание: через теорию, модель и структуру. Но это вовсе не значит, что так правильно или неправильно. Просто - по-другому. Эти различия взаимно дополняют друг друга, и лишь в контексте культурных различий, в способе восприятии информации той или другой культуры, перевес одного или другого аспекта имеет значимую роль.
Выступление Марии Морозовой и Елены Кузиной на HR&Trainings EXPO 2017 было посвящено инструментам коучинга в работе топ-менеджеров, бизнес-тренеров и HR
В области T&D дело обстоит так, что мы можем говорить только о направлениях, векторах трендов. Способ доступа к структуре запроса организации, T&D партнера или руководителя как заказчика в той или иной стране у каждого провайдера свой: это может быть и через бренд, и через модель/теорию, и даже через личность самого консультанта. У вас это более эмоционально (преобладает личность), у нас это более формально и схематично (преобладает теория). Хотя встречается и то, и другое. В немецком системном подходе по SySt, который я использую в своей работе, клиент в большинстве случаев не замечает, откуда эти знания добыты. Он только понимает, что это работает, неожиданно и по-хорошему. Клиентам не нужно много рассказывать обо всём, что произошло: как? кто? кого? И мы можем сразу приступать к работе. Таким образом, методика работает там и тогда, когда мы ее применяем. В этом смысле, мы не говорим об этом много, мы просто делаем это.
СОВПАДЕНИЕ КУЛЬТУРНЫХ КОДОВ РОССИИ И ГЕРМАНИИ - ОСНОВА ДЛЯ ВЗАИМНОГО ОБОГАЩЕНИЯ БИЗНЕС-КУЛЬТУР НАШИХ СТРАН
Российская и немецкая наука, история, культура и ментальность переплетены, удивительным образом связаны друг другом, как никакие другие. Русские ценят немецкое качество, структурность и системный подход. А немцы восторгаются доступом русских к “власти чувств”, глубиной русского искусства и научных исследований. К примеру, мало кто знает, что труды многих русских ученых, например, Михаила Бахтина (“слово - мост между мной и тобой”), Николая Гартмана (идея напряженности ценностей в модели “квадрат ценностей” по логике Аристотеля), Сергея Широкогорова (термин “этнос” в контексте понятия “принадлежность”) и т.д., прочно вошли в терминологию и теорию социотехнических систем в немецко-говорящем языковом пространстве.
В соединении наших ценностей, накопленных знаний, научных открытий, совместного опыта и возникает уникальное пространство для профессиональной деятельности, взаимного обогащения и развития бизнес-культур наших стран. Работая в этой сфере, я получаю огромное удовольствие. Очень ценю наши совместные проекты с BuroAkzent по внедрению европейских инструментов в практику российского T&D и с большим удовольствием работаю над адаптацией российских технологий для немецкого рынка бизнес-консультирования, обучения и развития, коучинга. Один из примеров – это развитие алгоритма Андрея Ермошина в наборе коучинг-инструментов моих западноевропейских коллег. При этом я убеждена, что адаптация и развитие технологий в соответствии с культурным кодом страны – это более правильный путь, чем слепое копирование. В России, например, простое заимствование западных социотехнических методологий и технологий вряд ли сможет глубинно и долгосрочно решить организационные проблемы предприятий.
В России и в Германии есть и отличия, обусловленные особенностями структур управления в бизнес-средах, с которыми мы взаимодействуем. Меня порадовал акцент российских коллег на “недирективном управлении” и переходе к более современным формам. Мы в Германии тоже работаем над этим переходом, но на другом уровне глубины, обусловленном, скорее всего, исторически. Парадигма “директивное управление” существует и в европейской бизнес-среде, но имеет другой исторический возраст.
Исторически западноевропейская директивная парадигма управления исходит из экономического уклада жизни средневековья, где были установленные феодалом писаные правила. В средние века требовалось абсолютное подчинение прописанных на бумаге правил отдельным феодалом для своих вассалов, а неподчинение стоило, порой, жизни или каралось пытками. Существование епископов-феодалов закрепляло механизм страха перед инквизицией также и на правовом уровне. Один из первых концептов управления социальными системами, соответствующий тому времени, заложен в философии Макиавелли.
Истоки директивного управления в современной Западной Европе - в феодальной иерархии средневековья
Сегодня это негативно нагруженное “ДНК” средневековья проявляется в немецких организациях в виде четко прописанных должностных инструкций, моббинге, “выгорании” сотрудников, а также и в более серьезных формах, которые имеют тяжелые последствия, как для людей, так и для самих предприятий. Когда управление в организациях основано на страхе как инструменте, то приглашаемый в такую компанию коуч несет скорее всего функцию “сопровождающего проводника, чтобы выжить”, тогда как в классическом западноевропейском понимании коуч – это создатель пространства для обучения.
В России директивная парадигма управления значительно “моложе” и, скорее всего, ее корни уходят в войны прошлого века и армейский уклад в структуре руководства поствоенных организаций. Таким образом, приказы или распоряжение директора предприятия как инструменты управления исторически закрепились в управленческом аппарате структуры организации постсоветского пространства.
Но это было тогда, в прошлом, и это было не очень легко, ни в той, ни в другой культуре. Скорее, соответствовало той глубине развития организаций и обществ, которые в тот момент даже и не могли предположить, насколько сильно разовьется человек как личность и взаимосвязанность в нашем мире.
Очень точен в своих оценках Виктор Франкл, который говорил, что любая форма абсолютизации одной единственной ценности или какого-либо убеждения, ведет так или иначе к разочарованию. В том числе, такое убеждение руководителей, как “я – начальник (всё), ты — подчиненный (ничего)”, относится к разряду абсолютизации ценности “руководить” в её негативно директивном проявлении “начальствовать”. Это убеждение в большей степени восходит к средневековью и в меньшей степени относится к современному миру. Управление “кораблем” компании директивно, при помощи “кнута и пряника” ведет в любом случае рано или поздно к разочарованию.
Сегодня – и это органично для всей структуры организации и в настоящем, и будущем – мы можем лишь задавать направление (вектор развития) и помогать движению организации к желаемой цели, к ожидаемому результату. При этом самые сильные инструменты мотивации сотрудника и руководителя, которые я встречала за весь мой многолетний профессиональный опыт, в том числе и в руководящей функции, основаны на ценностях “доверие” и “ответственность”. По моему убеждению, это поистине неисчерпаемые источники роста организации, взаимообогащающие развитие личности сотрудников и менеджмента.
Подытожив тему о национальных ментальных особенностях, скажу, что люди и в России, и в Германии,на мой взгляд, ценятся по труду. У клиента после нашей работы остается результат, который он оценивает для себя менее всего в формате “нравится” или “не нравится”, а более всего в формате “также плохо” или “также хорошо”, либо “хуже” или “лучше”. Соответственно, после нашей работы с ним либо не возвращается к нам, либо возвращается. Или и то, и другое: рекомендует нас дальше, передавая из уст в уста добрую молву. Успех этот гарантирован, если мы создаем своим присутствием и работой с организацией ситуацию Win-Win, где нет победителей или проигравших.
- Если возможно, несколько примеров, несколько трендов на германском или западноевропейских рынках обучения и развития персонала. Что востребовано больше, куда рынок развивается?
- На мой взгляд, самым мощным трендом в современной управленческой деятельности в Западной Европе, и не только в Западной Европе, является использование инструментов и теоретических схем SySt, которые были разработаны Мюнхенской системной школой (МСШ). Основанная в 1996 году профессором Мюнхенского университета Маттиасом Варга фон Кибéд (Matthias Varga von Kibéd) и психологом Инзой Шпаррер (Insa Sparrer), МСШ SySt сегодня – лидер развития системного направления. В школе прошли подготовку более тысячи специалистов – консультантов и тренеров, работающих с бизнес-компаниями, а также персональных коучей. Ведущим специалистом Мюнхенской школы в направлении бизнес-консультирования является Элизабетт Феррари. Отмечу, что МСШ активно исследует недавно открытую наукой способность человека – так называемое “репрезентирующее восприятие”.
Бизнес-лидеры Германии, такие компании, как Lufthansa и Audi, а также сектор образования уже перешли на обучение своего руководящего звена инструментами и схемами Мюнхенской школы. В России впервые с некоторыми инструментами МСШ могли познакомиться слушатели курса “Коучинг для деловой среды” Школы бизнеса и международных коммуникаций МГИМО. Возможность продемонстрировать студентам новый инструментарий и технологии мне любезно предоставила соавтор и ведущая курса, генеральный директор BuroAkzent Мария Морозова. Я уверена, что в скором времени мы совместно с BuroAkzent сможем познакомить с новацией и российский бизнес: уже в конце октября в Москве состоятся мастер-классы, посвященные системно-конструктивному подходу в организационном развитии.
Если же говорить о векторах развития рынка обучения и развития персонала, то, на мой взгляд, в Европе смена парадигм управления на новые будет происходить очень быстро. Бизнес-компании, которые можно назвать пионерами в развитии руководства, сегодня находятся в процессе перехода к новым современным формам. Но встречаются и менее развитые, которые находятся только в начале пути. Поэтому в нашей работе важно и нужно понимать, с какой организацией мы имеем дело и – я в этом глубоко убеждена – не прыгать через эволюцию развития, а направлять трансформацию к более развитым формам.
На T&D рынке Германии большая активность проявляется в поле “бирюзовых” организаций. В одном из направлений, известном под термином New Work, работает и развивает его наша коллега, партнер BuroAkzent Хайке Фицнер. Другое популярное направление Auf Augenhöhe (буквальный перевод – “на уровне глаз”), которое возникло из документального киноцикла о “бирюзовых” предприятиях. Но, повторюсь, к обещаниям проснуться завтра в совершенно преобразившейся организации стоит относиться с осторожностью. Ведь, как говорится, от осинки не родятся апельсинки, и наоборот. Но в то, что из вишни можно вырастить великолепный сорт черешни, я искренне верю. Как я убеждена и в том, что быстрые изменения больше подходят к start-up бизнесу, а для предприятий с исторически сложившейся системой ценностей необходима последовательная эволюционная трансформация. И для этого нужны и время, и системный подход, и поддержка профессионалов.
* В конце 2017 года Жаниной Эккерт запланирован выход в свет сборника статей, объединенных темой основ системной работы в организации и перехода бизнес-компаний к холократической парадигме управления.
Данилова Н.
Доброжелательно, позитивно, атмосфера принятия, все удалось.
